Ebben a cikkben
A beszállítókkal folytatott alkudozás mindig ugyanarról szól: jobb ár, hosszabb fizetési határidő, fix kedvezmény. De van egy kérdés, ami mindezek előtt jön, és szinte senki nem teszi fel, amíg már túl késő: ha ez a beszállító holnap eltűnne — csődbe menne, felvásárolnák, vagy egyszerűen inkább egy másik ügyfelet tartana meg nálad —, mennyi ideig tartana pótolni, és ez mennyibe kerülne neked? Erre három szám ad őszinte választ: mennyi ideig tart valójában a váltás, a beszerzésed mekkora hányada fut egyetlen beszállítón keresztül, és tulajdonképpen milyen típusú kapcsolatról van szó. Ez az utolsó szám nem a vendéglátásból jön, hanem egy negyven éve létező szakterületről: a beszerzésmenedzsmentből.
Ez most nem az alkudozásról szól
A weboldal más cikkében megjelent hét alkupozíciós taktika abból indul ki, hogy már tudod, kivel ülsz szemben — és hogy egyáltalán abban a helyzetben vagy, hogy alkudozz. Pontosan itt kezdődik ez a cikk: mielőtt alkudozol, érdemes tudni, valójában mennyire erős a saját pozíciód, és mely beszállítóknál nincs is helye alkunak, mert nincs alternatíva. A készletszint az a puffer, amit azért veszel meg, hogy legyen időd pótlást keresni — de hogy mennyi pufferre van szükséged, teljesen attól függ, mennyi ideig tart ez a keresés. Ez a szám alább következik.
Az első szám: a váltási idő
Nem minden beszállítót lehet egyformán könnyen pótolni. Egy friss zöldség- vagy halbeszállító eltűnése néhány telefonhívásba és egy napnyi nagykereskedői áthidalásba kerül. Egy olyan speciális termék importőre, amely meghatározza az étlapodat — egy konkrét bor, egy olívaolaj, egy fűszerkeverék — heteket, akár hónapokat is igénybe vehet a pótlása, és néha azt jelenti, hogy magának az ételnek is le kell kerülnie az étlapról. A váltási idő az a szám, ami eldönti, mennyi puffer és mennyi pánik keletkezik ténylegesen egy beszállító eltűnésekor.
| Kategória | Jellemző váltási idő | Miért |
|---|---|---|
| Friss zöldség & hal | 1–3 nap | Sok nagykereskedő fedi le ugyanazt a kínálatot; a minőség és az ár változhat, de nyitva az ajtó |
| Hús & tenger gyümölcsei | 3–10 nap | A minőség és a hentessel/halásszal kialakított kapcsolat idővel épül fel; egy új beszállítóban időbe telik megbízni |
| Italok & szárazáru | 1–2 hét | Széles nagykereskedői kínálat, de a szerződési feltételeket és a szállítási ütemet újra kell egyeztetni |
| Speciális import (bor, olívaolaj, sajt) | 4–12 hét | Országonként gyakran csak egy importőr van egy márkára; időbe telik ugyanolyan minőségű és eredetű alternatívát találni |
| Eszközök & szervizszerződések | 2–6 hónap | Árajánlatok, telepítés, garanciaátadás, és néha várólista annál az egyetlen beszállítónál, aki azt a márkát szervizeli |
Ez a szórás — napoktól hónapokig — pontosan azért fontos, mert az „egyszerűen keress másik beszállítót” nem olyan stratégia, ami minden beszerzési sorra egyformán jól működik. A zöldségnél ez egy telefonhívás. A háziboroddal foglalkozó egyetlen importőrnél viszont egy egész projekt.
A váltási idő szakadéka
Jellemző idő egy pótlás megtalálásához, kategóriánként
Szemléltető, jellemző tartományok azon alapulva, hogyan működik a beszerzés a gyakorlatban — nem a saját beszállítóid mérése.
A második szám: a kiadási arány
A három szám közül a legegyszerűbb: a teljes beszerzési büdzséd hány százaléka megy a legnagyobb beszállítódhoz? Semmi bonyolult képlet, semmi négyzetre emelés — csak az arány. Ez a szám csak a lenti harmadik számmal együtt válik igazán jelentőssé: egy beszállító, aki az italbüdzséd 60%-át adja, egészen más helyzet, ha háziborról van szó (könnyen pótolható), mint ha ő az egyetlen importőröd egy olyan márkánál, amire az étlapod épül (szinte lehetetlen).
Számold ki gyorsan magad is: vedd elő az elmúlt három hónap számláit, összesítsd beszállítónként, és oszd el az összesen kifizetettel. A legtöbb tulajdonos soha nem számolta ki ezt a számot — csak érzi, hogy „sokat vásárolunk náluk”, anélkül hogy tudná, ez 25% vagy 70%.
A harmadik szám: a Kraljic-mátrix melyik négyzete
1983-ban Peter Kraljic publikált egy modellt a Harvard Business Review-ban, amely azóta is alapja annak, ahogyan a nagyvállalatok a beszerzésüket szervezik: minden beszállítót — vagy minden termékvonalat — két tengelyen helyezel el. Ellátási kockázat: mennyire nehéz pótolni ezt a beszállítót? És nyereséghatás: mennyire számít ez a termék az étlapodnak, a haszonkulcsodnak, vagy az üzleted arculatának? A kombináció négy négyzetet ad, és mindegyik más megközelítést kíván — ez az a hiba, amit a legtöbb önálló vállalkozás elkövet: ugyanazt a taktikát (kemény áralku) alkalmazzák minden beszállítóra, függetlenül attól, melyik négyzetbe tartoznak valójában.
| Négyzet | Jellemző | Megközelítés |
|---|---|---|
| Rutin | Alacsony kockázat, alacsony hatás — irodaszerek, hagyományos tisztítószerek | A lehető legkevesebb időt fordítsd rá; rendelj hatékonyan, gondolkodás nélkül válts |
| Tőkeáttétel | Alacsony kockázat, magas hatás — házibor, nagy mennyiségben vásárolt alapzöldségek | Itt alkudj keményen: sok az alternatíva, tehát a piaci erőd valós |
| Szűk keresztmetszet | Magas kockázat, alacsony hatás — egy adott géphez való konkrét alkatrész, egyetlen fogáshoz szükséges niche alapanyag | Ne alkudj, biztosítsd magad: tartalékkészlet, második kapcsolattartó, vagy az étel felülvizsgálata |
| Stratégiai | Magas kockázat, magas hatás — a háziborod importőre, az egyetlen beszállítód abból a termékből, ami meghatározza a vállalkozásodat | Fektess a kapcsolatba: többéves szerződés, személyes kontaktus, korai figyelmeztetés a problémákra — ez nem beszállító, hanem partner |
A leggyakoribb hiba: egy szűk keresztmetszet beszállítót tőkeáttételes beszállítóként kezelni. Az a tulajdonos, aki keményen alkudozik az áron azzal az egyetlen beszállítóval, aki az egyetlen kombi sütőjéhez szükséges alkatrészt szállítja, azzal fenyeget, hogy „akkor máshol veszem meg” — egy olyan beszállítónak, aki ugyanolyan jól tudja, mint ő, hogy nincs máshol. Ezt a beszélgetést mindig elveszíted.
A Kraljic-térkép
Húzd el a két csúszkát, és nézd meg, melyik négyzetben landolsz
Ellátási kockázat →
Kraljic, P. (1983), “Purchasing Must Become Supply Management,” Harvard Business Review alapján — ez a modell, amit a nagy beszerzési szervezetek ma is használnak, itt egy önálló vendéglátóhelyre alkalmazva.
Térképezd fel a saját beszállítóidat
Adj meg akár négy beszállítót — nevet, hordozott ellátási kockázatot és nyereséghatást —, és nézd meg, melyik négyzetbe kerül mindegyik, a hozzá tartozó megközelítéssel együtt.
Beszállítói térkép
Húzd el a csúszkákat beszállítónként
Ellátási kockázat →
Négyzet:
Négyzet:
Négyzet:
Négyzet:
Négy négyzet, négy különböző hétfői beszélgetés — a szűk keresztmetszet beszállító második kapcsolattartót kap, a stratégiai egy hívást, hogy lásd, hogy alakulnak a dolgok, a rutin beszállító pedig egyáltalán semmi figyelmet, amíg a rendelés meg nem érkezik.
Mit kezdj ezzel még ma
A mátrix nem egy jelentés, amit el kell tenni — minden négyzet konkrét következő lépést kíván.
Szűk keresztmetszet: biztosítsd magad, ne alkudozz
Minden beszállítónál, aki a szűk keresztmetszet négyzetbe esik: keress már most, amíg semmi baj nincs, egy második kapcsolattartót vagy tartalékmegoldást. Ha megvárod, amíg a beszállító ténylegesen eltűnik, pontosan az a pillanat, amikor már nincs időd nyugodtan keresgélni.
Stratégiai: rögzítsd, amid van
A magas kockázatot és magas hatást egyaránt mutató beszállítóknál: többéves szerződés, személyes beszélgetés a saját folytonosságukról (eladják a céget? nyugdíjba mennek?), és megállapodás arról, mi történik probléma esetén — az, hogy korán tudsz egy közelgő problémáról, a megoldás fele.
Tőkeáttétel: használd ki most az erődet
Ezeknél a beszállítóknál működik ténylegesen a hét alkupozíciós taktika — itt vannak alternatíváid, tehát a nyomásgyakorlás semmibe nem kerül.
Cselekvési terv
Ezen a héten: számold ki a kiadási arányt a három legnagyobb beszállítódra — az elmúlt három hónap számlái, beszállítónként összesítve, elosztva az összesen kifizetettel.
Ebben a hónapban: helyezz el minden beszállítót a fenti Kraljic-térképen. Minden szűk keresztmetszet beszállítónál: keress második kapcsolattartót, vagy állapítsd meg, mennyi tartalékkészlet ésszerű a váltási idő ismeretében.
Ebben a negyedévben: a stratégiai beszállítóidnál — magas kockázat ÉS magas hatás — szervezz olyan beszélgetést, ami nem az árról szól: hogy megy az üzletük, mik a saját terveik, és mit szeretnének, ha legközelebb korábban tudnál.
Összegzés
Az alkudozás az a beszélgetés, amit akkor folytatsz, amikor már tudod, kivel beszélsz. A fenti három szám — a váltási idő, a kiadási arány és a Kraljic-négyzet — az a beszélgetés, ami előtte jön: tudni, kit nem engedhetsz el valójában, mielőtt az adott beszállító a lehető legrosszabb napon tudatja veled.