Šajā rakstā
Peļņas sadale ir vienošanās, saskaņā ar kuru restorāns papildus parastajai algai izmaksā personālam iepriekš saskaņotu daļu no savas peļņas — instruments, pēc kura sniedzas arvien vairāk īpašnieku, kad vienmērīgs algas kāpums vairs neietekmē to, kurš paliek un kurš aiziet, un ko gandrīz neviens patiesībā neprot izveidot.
Restorānu biznesā ir darbaspēka trūkums, kas nekur nepazūd, un vienmērīgs algas kāpums darbojas, kamēr pārstāj darboties: no zināma punkta alga jau atbilst tirgus līmenim, un vēl viens eiro stundā vairs neko nemaina attiecībā uz to, kurš paliek un kurš aiziet. Tieši tad izskan vārds peļņas sadale — parasti sarunā starp diviem īpašniekiem vai tūlīt pēc tam, kad vēl viens labs darbinieks ir iesniedzis atlūgumu — un tieši tad izrādās, ka neviens īsti nezina, kā to izveidot: kāds procents, kā sadalīts, un kas notiek ceturksnī, kad peļņa vilst?
Tieši šis pēdējais jautājums ir vieta, kur cieš neveiksmi lielākā daļa peļņas sadales plānu. Peļņa nav skaitlis, ko kontrolē komanda — īres paaugstinājums, salauzta ledusskapja telpa vai vienkārši vājāks mēnesis ietekmē neto rezultātu tikpat lielā mērā kā laba vai slikta maiņa. Solīt „daļu no peļņas”, neko tālāk nepaskaidrojot, un pirmais zaudējumu ceturksnis vienā mirklī sagrauj uzticību, ko plānam bija jāveido.
Tāpēc šis ceļvedis nesalīdzina neskaidrus padomus, bet gan četrus konkrētus veidus, kā sadalīt peļņu — vai kontrolējamu alternatīvu tai: vienādi visiem, pēc darba stāža, pēc amata un piesaistītu rezultātu rādītājam. Katram modelim ir savs aprēķinātais piemērs tajā pašā restorānā — bistro ar 45 vietām, 12 darbiniekiem, 95 200 € peļņas gadā — un savs, ļoti konkrēts veids, kā tas var neizdoties.
Šis nav nodokļu vai juridisks padoms: peļņas sadales traktējums ievērojami atšķiras dažādās ES valstīs, un tam ir sava sadaļa tālāk. Tas, kas neatšķiras atkarībā no valsts, ir pati aritmētika — un tā seko tālāk kopā ar kalkulatoru, lai salīdzinātu savus skaitļus ar to, ko jau maksā personāla mainība.
Peļņas Sadale Nav Gainsharing — un Šī Sajaukšana ir Dārgākā Kļūda
Abi termini bieži tiek lietoti kā sinonīmi, bet tie apmaksā pamatā atšķirīgas lietas. Peļņas sadale izmaksā procentu no neto peļņas — skaitļa, kurā jau iekļauta īre, nolietojums, dārgs remonts un visa mēneša apgrozījums. Gainsharing izmaksā, balstoties uz operatīvo rādītāju, ko komanda patiešām var ietekmēt: uzlabojošos personāla izmaksu attiecību vai vairāk viesu, kas apkalpoti vienā nostrādātā stundā. Šī atšķirība meklējama gainsharing plānos, ko amerikāņu darba ekonomists Džozefs Skenlons izstrādāja tērauda uzņēmumiem 20. gadsimta 30. un 40. gados — joprojām atsauces punkts, uz kuru balstās katrs mūsdienu gainsharing modelis.
Atšķirība nav akadēmiska. Peļņa ir desmitiem lēmumu rezultāts, uz kuriem zālei un virtuvei nav nekādas ietekmes: īre, par ko vienojies īpašnieks, piegādātājs, kas tikko sadārdzinājis cenas, ieguldījums jaunā fritierī. Komanda, kas trīs mēnešus strādājusi nevainojami, tomēr var palikt bez nekā ceturksnī, kad peļņa sabrūk kāda iemesla dēļ, uz ko nevienam zālē nebija nekādas ietekmes — un tieši tas ir brīdis, kad peļņas sadales plāns izmaksā vairāk uzticības, nekā tas jebkad ir uzbūvējis.
Abi ceļi atgriežas tālāk: pirmie trīs modeļi parasti sadala no peļņas veidojušos fondu, savukārt ceturtais — tuvākais gainsharing — piesaista izmaksu skaitlim, ko pats uzņēmums ietekmē. Kādu SADALI izmantot (kā dala) un no kāda PAMATA to finansēt (peļņas vai kontrolējama rādītāja) ir divi atsevišķi lēmumi; šis raksts aplūko abus kopā, jo ceturtais modelis atrisina abus vienlaikus.
4 Modeļi, Aprēķināti Tam Pašam Restorānam
Visi četri tālāk aprēķinātie piemēri izmanto to pašu restorānu: bistro ar 45 vietām, 12 darbiniekiem un 95 200 € peļņas gadā. Neatkarīgos uzņēmumos peļņas sadales fondi parasti svārstās no 5 līdz 15% no neto peļņas; šajā rakstā visur izmantoti 8% — saprātīgs sākumpunkts pirmajam gadam — tie ir 7 616 € sadalei.
Lai tiešām salīdzinātu četrus modeļus vienu blakus otram, katru reizi sekojam tiem pašiem trim cilvēkiem: sous chef ar 5 gadu stāžu, zāles vadītāja ar 2 gadu stāžu un trauku mazgātājs, kurš sācis strādāt pirms 6 mēnešiem. Tie paši 7 616 €, sadalīti četros dažādos veidos, katru reizi dod atšķirīgu summu šiem trim cilvēkiem — un tieši šī atšķirība ir tas, ko izvēlas kopā ar modeli.
1. Vienāda Sadale
Vienkāršākais modelis sadala fondu ar darbinieku skaitu un maksā visiem tieši vienādu summu neatkarīgi no amata vai stāža. No šī restorāna 7 616 € tas ir 635 € vienai personai, visiem divpadsmit — sous chef ar piecu gadu stāžu un trauku mazgātājs ar sešu mēnešu stāžu saņem savā algas lapā pilnīgi vienādu skaitli.
Priekšrocība ir tā, ka nav nekā, ko skaidrot: katrs desmit sekundēs redz, kā radies skaitlis, un nepaliek neviens parametrs, par ko strīdēties. Tas padara šo modeli lētāko administrēt un vieglāko pirmo reizi prezentēt komandai, kurai nekad nav bijusi peļņas sadale.
Tas neizdodas tieši tajā, kas to padara vienkāršu. Pieci pieredzes gadi, atbildība par ēdienkarti un spēja vienam pašam vadīt maiņu šajā modelī tiek vērtēti tāpat kā pirmie seši mēneši pie mazgājamā izlietnes. Pētījumi par iekšējo atalgojuma taisnīgumu par šo jautājumu ir vienoti: darbinieki nemitīgi salīdzina sevi ar tiem, kas atrodas blakus, un sadale, kas nemaz nešķir ieguldījumu no stāža, ātri vien šķiet netaisna tam, kurš palicis visilgāk — un visvairāk strādājis, lai to nopelnītu.
2. Svērts Pēc Stāža
Šeit daļa aug līdz ar darba gadiem: katras personas svars sadalē ir vienkārši viņas darba stāžs, ar zemāko robežu pusgadu, lai jaunpieņemts darbinieks nekad nesaņemtu burtiski nulli. Šajā restorānā visu divpadsmit darbinieku kopējais stāžs ir 29,75 gadi, un sous chef (5 gadi) no tā pretendē uz 5/29,75.
Tas dod 1 280 € sous chef, 512 € zāles vadītājai ar divu gadu stāžu un 128 € trauku mazgātājam ar sešu mēnešu stāžu — gandrīz desmitkārtīga atšķirība starp visilgāk un visīsāk strādājušo no šiem trim. Modelis burtiski atalgo tieši to, kam tas paredzēts: palikšanu.
Priekšrocība ir tā, ka vēstījums ir nepārprotams — kurš paliek, tas finansiāli iegūst, kas ir tieši tā uzvedība, ko peļņas sadales plāns parasti mēģina veicināt. Uzņēmumam, kas galvenokārt vēlas noturēt savus pieredzējušākos cilvēkus, tas ir tiešākais no četriem instrumentiem.
Otra medaļas puse ir tikpat tieša. Sommeljē, kuru tikko atviliniet no restorāna aiz stūra, vai komis, kurš pēc diviem mēnešiem jau patstāvīgi vada posteni, redz savu ieguldījumu gandrīz nemaz neatspoguļotu summā — tieši brīdī, kad visvairāk gribētos, lai šī persona justu, ka viņa ir svarīga. Modelis, kas atalgo stāžu, netieši sodā talantu, kurš vēl nav bijis ilgi uzņēmumā.
7 616 € sadalīti starp 12 darbiniekiem, šeit parādīti trim no viņiem — katru reizi pēc cita modeļa.
Vienāda sadale
Svērts pēc stāža
Svērts pēc amata
Piesaistīts rezultātiem (gainsharing)
Vienādā sadalē trauku mazgātājs ar sešu mēnešu stāžu saņem tieši tik pat, cik sous chef ar piecu gadu stāžu. Pēc stāža sous chef saņem gandrīz desmit reizes vairāk. Divi vidējie modeļi ir tuvāk viens otram, bet dažādu iemeslu dēļ: amata svērums skatās uz lomas ietekmi, rezultātu modelis — uz algu, kas jau atspoguļo šo ietekmi.
3. Svērts Pēc Amata
Šis modelis katram amatam piešķir svaru, kas atspoguļo, cik lielā mērā šī loma ietekmē sadalāmo skaitli — virtuves vadītājs sver vairāk nekā atbalsta amats, vienkārši tāpēc, ka šī loma vairāk nosaka to, kas paliek galā. Šajā restorānā amati sver 1,5 vadībai, 1,2 kvalificētam virtuves darbam, 1,1 zāles vadībai, 1,0 zāles apkalpošanai un 0,7 atbalsta amatiem; kopā tas dod 12,3 svaru.
Piemērots 7 616 €, tas dod 743 € sous chef (svars 1,2), 681 € zāles vadītājai (svars 1,1) un 433 € trauku mazgātājam (svars 0,7) — daudz mērenāka sadale nekā stāža modelī, jo skatās uz amatu, nevis tā ilgumu.
Priekšrocība ir tā, ka tas taisnīgi izturas arī pret jaunu darbinieku amatā ar lielu ietekmi, un tas automātiski nemainās katru gadu, kā stāža modelis. Uzņēmumam ar skaidru amatu hierarhiju tas bieži ir modelis, kas vislabāk atbilst tam, kā uzņēmums jau ir organizēts.
Otra puse ir politiska, nevis matemātiska. Kurš lemj, ka vadība sver 1,5, bet zāle — 1,0? Tiklīdz pats īpašnieks iekrīt smagāk svērtajā kategorijā — kas mazā komandā notiek ātri — tabula lasāma kā „vadība maksā vairāk pati sev”, ja vien svari nav iepriekš caurspīdīgi noteikti un ideālā gadījumā pārrunāti ar komandu.
4. Piesaistīts Rezultātiem (Gainsharing)
Šis modelis izmaksu piesaista nevis neto peļņai, bet gan operatīvajam rādītājam, ko komanda patiešām var ietekmēt — parasti personāla izmaksu attiecībai (personāla izmaksas kā apgrozījuma daļa) vai apkalpoto viesu skaitam uz nostrādāto stundu. Ja šis skaitlis uzlabojas salīdzinājumā ar iepriekš saskaņotu mērķi, izveidojas ietaupījuma fonds; šo fondu pēc tam parasti sadala kā procentu no katra paša pamatalgas — klasiska pieeja no Skenlona sākotnējiem plāniem, kurā katras personas daļa ietaupījumā jau seko proporcijām, ko atspoguļo alga.
Tiem pašiem trim cilvēkiem tas dod 746 € sous chef, 688 € zāles vadītājai un 559 € trauku mazgātājam — pēc formas līdzīga sadale amata modelim, bet nepārtraukta, nevis sadalīta fiksētās kategorijās, un finansēta nevis no neto peļņas, bet no ietaupījuma, ko zāle un virtuve pati radījusi.
Šis pēdējais punkts ir lielā priekšrocība un atbilde uz iepriekšējās sadaļas problēmu: tā kā fonds ir atrauts no īres, nolietojuma un neveiksmes, vājš peļņas ceturksnis to nevar vienkārši izdzēst — komanda tiek vērtēta pēc tā, ko tā patiešām ietekmē, nevis pēc visa peļņas un zaudējumu aprēķina.
Otra puse ir sarežģītība. Modelim ir vajadzīgs skaitlis, ko komanda patiešām var redzēt un ietekmēt — ikmēneša peļņas un zaudējumu aprēķins, ko zālē neviens nekad neskatās, viņiem nav „kontrolējams” — un tas prasa strukturāli vairāk sagatavošanas darba nekā pirmie trīs: iknedēļas sekot personāla izmaksu attiecībai vai viesiem uz stundu, vienoties par taisnīgu atskaites punktu un visu to izskaidrot komandai, kas pieradusi pie vienkāršas algas lapas. Lielākā daļa neatkarīgo uzņēmumu novērtē šo sagatavošanas darbu par zemu, pirms sāk to darīt.
Vai Šī Investīcija Patiešām Ir Vērts?
Pirms izvēlēties procentu, ir godīgāks jautājums: cik jau maksā personāla zaudēšana? Katra aizstāšana maksā atlasi, apmācību un iestrādes periodu, kura laikā jaunais darbinieks dod mazāk nekā tas, kurš tikko aizgāja — un šīs izmaksas bieži paslīd cauri grāmatvedībai nepamanītas, kamēr peļņas sadales plāns uzreiz redzams kā izdevums.
Šāda lieluma uzņēmumam Kornela Universitātes viesmīlības nozares pētījumi norāda uz vidējām aizstāšanas izmaksām aptuveni 3 672 € par darbinieku, ieskaitot atlasi, apmācību un produktivitātes zudumu iestrādes laikā — tas pats skaitlis, ko jau izmanto šīs vietnes raksts par personāla mainību. Zaudējot divus cilvēkus gadā, tas ir 7 344 € — nauda, kas jau iztērēta, tikai ne rindā ar nosaukumu „personāla izmaksas”.
Salīdziniet to ar 7 616 €, ko tas pats restorāns maksātu 8% peļņas sadales fondā: abi skaitļi sanāk gandrīz vienādi. Jautājums vairs nav par to, vai to var atļauties — aptuveni šo summu jau maksā, tikai atlasei, nevis noturēšanai.
Šajā restorānā: divas aiziešanas šogad salīdzinājumā ar 8% peļņas sadales fondu.
Abi skaitļi ir tuvu viens otram — ne tāpēc, ka peļņas sadale nejauši būtu lēta, bet tāpēc, ka personāla aizstāšana restorānu biznesā strukturāli ir dārga. Atšķirība ir tāda, ka viena no summām pazūd, tiklīdz kāds aiziet, bet otra ir paredzēta tieši, lai to novērstu.
Aprēķiniet To Savam Restorānam
Ievadiet savus skaitļus: cik darbiniekus tas skar, cik zaudējāt pēdējā gadā, cik vidēji maksā aizstāšana, savu gada peļņu un apsvērto procentu. Viss pārrēķinās, kamēr rakstāt.
Aizstāšanas izmaksas pēc noklusējuma ir 3 672 € — skaitlis no iepriekšējās sadaļas — bet brīvi pielāgojiet to tam, ko aizstāšana patiešām maksā jūsu restorānā un jūsu amatiem.
Peļņas Sadale pret Personāla Mainību
Ko pagājušajā gadā jums izmaksāja mainība, salīdzinājumā ar to, ko izmaksātu peļņas sadales fonds.
—
Tā ir aritmētika par skaitļiem, ko paši ievadāt, nevis rezultāta solījums: peļņas sadale negarantē mainības samazināšanos, tas ir viens instruments starp vairākiem. Viss tiek aprēķināts jūsu pārlūkā; nekas netiek nosūtīts vai saglabāts.
Divas piezīmes par šī skaitļa lasīšanu. Peļņas sadale nav garantija, ka mainība samazināsies — tas ir viens instruments starp vairākiem, un četri iepriekš minētie modeļi atšķiras tieši tajā, cik labi tie atbilst tam, kas cilvēkus patiešām liek gribēt palikt.
Un iepriekš minētā summa aprēķina tikai tiešās aizstāšanas izmaksas. Zaudētās zināšanas par pastāvīgajiem viesiem, komanda, kas pagaidām strādā ar nepietiekamu personālu, un laiks, ko īpašnieks pats velta atkārtotai pieņemšanai darbā, tajā nav iekļauti — praksē reālā starpība tāpēc mēdz būt lielāka, nekā rāda šis kalkulators.
Kā Sākt, Nesolot Pārāk Daudz
Pats plāns ir aritmētika; saruna ap to parasti ir tā vieta, kur kaut kas noiet greizi. Četri soļi, šādā secībā:
- Izskaidrojiet mehānismu pirms pirmās izmaksas, nevis pēc tās. Katram darbiniekam iepriekš jāzina, kādu modeli izmantojat, kāds skaitlis ir svarīgs un kā tiek aprēķināta viņa daļa — pārsteiguma summa algas lapā neveido uzticību, pat ja tas ir patīkams pārsteigums.
- Ierakstiet to rakstiski. Procentam, modelim, izmaksas brīdim un — galvenokārt — tam, kas notiek zaudējumu ceturksnī, jābūt dokumentā, ko visi var pārlasīt, nevis mutiskā solījumā, ko pēc pusgada atceras savādāk.
- Izlemiet zaudējumu scenāriju iepriekš, nevis pēc fakta. Godīgākie plāni skaidri saka: ceturksnī vai gadā bez peļņas — vai bez sasniegta mērķa rezultātu modelī — nekas netiek izmaksāts, un tas ir rakstīts iepriekš, nevis atklāts kā pārsteigums, kad tas notiek.
- Pārskatiet modeli katru gadu. Komandai, kas aug no 4 līdz 12 cilvēkiem, vai kas pāriet no galvenokārt pieredzējuša uz galvenokārt jaunu personālu, varētu būt vajadzīgs cits modelis nekā tas, ar kuru sākāt — peļņas sadale nav iestatījums, ko nosaka vienreiz un aizmirst.
Nodokļi un Tiesības: Katra Valsts To Regulē Savādāk
Peļņas sadales nodokļu traktējums ES ietvaros ievērojami atšķiras, un tas nav sīkums — dažās valstīs tas nosaka atšķirību starp pievilcīgu un dārgu plānu. Francijai, piemēram, jau desmitgadēm ir tiesiskais regulējums, participation, kas liek lielākiem uzņēmumiem izmaksāt personālam pēc formulas aprēķinātu peļņas daļu, ar nodokļu atvieglojumiem, ja summa nonāk bloķētā krājkontā. Lielākajai daļai citu ES valstu nav līdzīga tiesiskā regulējuma, un tās peļņas sadali pilnībā atstāj darba devēja ziņā.
Tas nozīmē, ka procents vai izmaksas veids, kas vienā valstī ir nodokļu ziņā izdevīgs, citā valstī ir vienkārši apliktā alga ar visām attiecīgajām sociālajām iemaksām. Šis raksts tāpēc nepasniedz nevienas konkrētas valsts nodokļu noteikumu kā nostiprinātu faktu.
Vienmēr apspriediet peļņas sadales plānu ar savu grāmatvedi vai algu aprēķina pakalpojumu sniedzēju, pirms to ieviešat — viņi zina aktuālos noteikumus jūsu valstij, jūsu tiesiskajai formai un darba koplīgumam, un bieži var palīdzēt tā strukturēt plānu, lai tas dotu vislielāko labumu gan uzņēmumam, gan komandai.
Četri Modeļi, Viens Lēmums, Kas Patiešām Ir Svarīgs
Nav viena „labākā” modeļa katram uzņēmumam. Vienāda sadale vislabāk darbojas mazā, samērā vienādā komandā; stāžs — uzņēmumā, kas galvenokārt vēlas noturēt savus pieredzējušākos cilvēkus; amata svērums — uzņēmumā ar skaidru hierarhiju; un rezultātu modelis — tiem, kas vēlas atalgot zāli un virtuvi par kaut ko, ko tā patiešām var ietekmēt, bez zaudējumu ceturkšņa riska.
Tas, kas attiecas uz katru uzņēmumu, ir secība: vispirms aprēķiniet, ko mainība jums jau maksā, tad izvēlieties savai komandai atbilstošu modeli un mehānismu — ieskaitot zaudējumu scenāriju — ierakstiet rakstiski pirms pirmās izmaksas. Šis pēdējais solis ir vieta, kur cieš neveiksmi lielākā daļa plānu, un tas ir vienīgais, kas neko nemaksā.
Apspriediet nodokļu pusi ar savu grāmatvedi, pārbaudiet savus skaitļus ar iepriekš minēto kalkulatoru, un tad lasiet tālāk par to, ko personāla mainība jums patiešām maksā — abi raksti pieder kopā, jo peļņas sadale galu galā ir atbilde tieši uz šo problēmu.