Tässä artikkelissa
Voitonjako on sopimus, jossa ravintola maksaa henkilökunnalle tavallisen palkan päälle etukäteen sovitun osuuden voitostaan — työkalu, johon yhä useampi omistaja turvautuu, kun tasakorotus lakkaa vaikuttamasta siihen, kuka jää ja kuka lähtee, ja jota lähes kukaan ei oikeasti osaa pystyttää.
Ravintola-alalla on työvoimapula, joka ei häviä, ja tasakorotus toimii, kunnes se lakkaa toimimasta: tietystä pisteestä eteenpäin palkka on jo markkinatasolla, eikä ylimääräinen euro tunnissa enää muuta sitä, kuka jää ja kuka lähtee. Silloin sana voitonjako nousee esiin — yleensä kahden omistajan välisessä keskustelussa, tai heti kun taas yksi hyvä työntekijä on irtisanoutunut — ja silloin selviää, ettei kukaan oikein tiedä, miten se pystytetään: mikä prosentti, jaettuna miten, ja mitä tapahtuu vuosineljänneksellä, jolloin voitto tuottaa pettymyksen?
Juuri tämä viimeinen kysymys on kohta, jossa useimmat voitonjakomallit epäonnistuvat. Voitto ei ole luku, jota tiimi hallitsee — vuokrankorotus, rikkoutunut kylmiö tai yksinkertaisesti hiljaisempi kuukausi vaikuttavat nettotulokseen yhtä paljon kuin hyvä tai huono työvuoro. Luvata "osuus voitosta" selittämättä enempää, ja ensimmäinen tappiollinen vuosineljännes tuhoaa yhdellä iskulla luottamuksen, jota mallin piti rakentaa.
Siksi tämä opas ei vertaile irrallisia vinkkejä, vaan neljää konkreettista tapaa jakaa voitto — tai hallittavaa vaihtoehtoa sille: tasan, työsuhteen keston mukaan, tehtävän mukaan ja tuloksen mukaan sidottuna. Jokaisella mallilla on oma lasketuu esimerkkinsä samasta ravintolasta — 45-paikkainen bistro, 12 työntekijää, 154 000 € voittoa vuodessa — ja oma, hyvin erityinen tapansa mennä pieleen.
Tämä ei ole vero- tai lakineuvontaa: voitonjaon kohtelu vaihtelee huomattavasti EU-maasta toiseen, ja sillä on oma osionsa jäljempänä. Se, mikä ei vaihtele maan mukaan, on itse laskenta — ja se seuraa alla, yhdessä laskurin kanssa, jolla voi verrata omia lukujaan siihen, mitä henkilöstön vaihtuvuus jo nyt maksaa.
Voitonjako Ei Ole Gainsharingia — ja Tämä Sekaannus On Kallein Virhe
Näitä kahta termiä käytetään usein sekaisin, mutta ne maksavat perustavanlaatuisesti eri asioista. Voitonjako maksaa prosenttiosuuden nettovoitosta — luvusta, johon on jo laskettu mukaan vuokra, poistot, kallis korjaus ja koko kuukauden liikevaihto. Gainsharing maksaa operatiivisesta luvusta, johon tiimi todella pystyy vaikuttamaan: paraneva henkilöstökuluprosentti tai enemmän asiakkaita työtuntia kohden. Erottelu palautuu gainsharing-suunnitelmiin, jotka yhdysvaltalainen työtaloustieteilijä Joseph Scanlon kehitti terästehtaille 1930- ja 40-luvuilla — edelleen se viitepiste, johon jokainen nykyaikainen gainsharing-malli tukeutuu.
Ero ei ole akateeminen. Voitto on kymmenien päätösten tulos, joihin sali ja keittiö eivät voi vaikuttaa: omistajan neuvottelema vuokra, toimittaja joka juuri kallistui, investointi uuteen rasvakeittimeen. Tiimi, joka on työskennellyt moitteettomasti kolme kuukautta, voi silti jäädä tyhjin käsin vuosineljänneksellä, jolloin voitto häviää jonkin sellaisen takia, johon kukaan salissa ei voinut vaikuttaa — ja juuri se on hetki, jolloin voitonjakomalli maksaa enemmän luottamusta kuin se on koskaan rakentanut.
Molemmat reitit palaavat alempana: kolme ensimmäistä mallia jakavat yleensä voitosta muodostuvan potin, kun taas neljäs — lähinnä gainsharingia — sitoo maksun lukuun, johon yritys itse vaikuttaa. Mikä JAKO valitaan (miten jaetaan) ja mistä PERUSTASTA se rahoitetaan (voitosta vai hallittavasta luvusta) ovat kaksi erillistä päätöstä; tämä artikkeli käsittelee molemmat yhdessä, koska neljäs malli ratkaisee molemmat samalla kertaa.
4 Mallia, Laskettuna Samalle Ravintolalle
Kaikki neljä alla laskettua esimerkkiä käyttävät samaa ravintolaa: 45-paikkainen bistro, 12 työntekijää ja 154 000 € voittoa vuodessa. Itsenäisten yritysten voitonjakopotit liikkuvat tyypillisesti 5-15 %:n välillä nettovoitosta; tämä artikkeli käyttää joka kohdassa 8 %:a, joka on järkevä lähtökohta ensimmäiselle vuodelle — se on 12 320 € jaettavaksi.
Jotta neljä mallia todella asetetaan rinnakkain, seuraamme joka kerta samaa kolmea henkilöä: 5 vuotta talossa ollutta sous chefiä, 2 vuotta talossa ollutta salivastaavaa ja 6 kuukautta sitten aloittanutta tiskaajaa. Sama 12 320 €, jaettuna neljällä eri tavalla, tuottaa joka kerta eri summan näille kolmelle henkilölle — ja juuri tämä ero on se, minkä välillä mallilla valitaan.
1. Tasajako
Yksinkertaisin malli jakaa potin työntekijämäärällä ja maksaa kaikille täsmälleen saman summan, riippumatta tehtävästä tai työsuhteen kestosta. Tämän ravintolan 12 320 € on 1 027 € henkilöä kohden, kaikille kahdelletoista — viiden vuoden sous chef ja kuuden kuukauden tiskaaja saavat palkkakuitissaan täsmälleen saman luvun.
Etuna on, ettei ole mitään selitettävää: kaikki näkevät kymmenessä sekunnissa, miten luku syntyy, eikä jää yhtäkään parametria, josta voisi kiistellä. Tämä tekee siitä halvimman mallin hallinnoida ja helpoimman esitellä ensimmäistä kertaa tiimille, jolla ei ole koskaan ollut voitonjakoa.
Se epäonnistuu juuri siinä, mikä tekee siitä yksinkertaisen. Viisi vuotta kokemusta, ruokalistasta vastaaminen ja kyky pyörittää työvuoro yksin lasketaan tässä mallissa täsmälleen samaksi kuin ensimmäiset kuusi kuukautta tiskin äärellä. Sisäistä palkkatasa-arvoa koskeva tutkimus on tässä johdonmukaista: henkilökunta vertaa itseään jatkuvasti viereisiin ihmisiin, ja jako, joka ei tee minkäänlaista eroa panoksen ja työsuhteen keston välillä, tuntuu nopeasti epäreilulta sille, joka on jäänyt pisimpään — ja tehnyt eniten töitä ansaitakseen sen.
2. Työsuhteen Kestolla Painotettu
Tässä osuus kasvaa palvelusvuosien mukana: kunkin painoarvo jaossa on yksinkertaisesti hänen työsuhteensa kesto, ja alarajana on puoli vuotta, ettei juuri palkattu työntekijä koskaan saa kirjaimellisesti nollaa. Tässä ravintolassa kaikkien kahdentoista työntekijän yhteenlaskettu palvelusaika on 29,75 vuotta, ja sous chef (5 vuotta) vaatii siitä 5/29,75.
Tämä tuottaa 2 071 € sous chefille, 828 € kahden vuoden salivastaavalle ja 207 € kuuden kuukauden tiskaajalle — lähes kymmenkertainen ero kolmesta pisimpään ja lyhimpään palvelleen välillä. Malli palkitsee kirjaimellisesti juuri sitä, mitä varten se on tehty: jäämistä.
Etuna on, että viesti on yksiselitteinen — se joka jää, hyötyy taloudellisesti, mikä on juuri se käytös, jota voitonjakomalli yleensä pyrkii kannustamaan. Yritykselle, joka haluaa ennen kaikkea pitää kiinni kokeneimmista työntekijöistään, tämä on neljästä suorin väline.
Kääntöpuoli on yhtä suora. Sommelier, joka juuri houkuteltiin naapuriravintolasta, tai commis, joka jo kahden kuukauden jälkeen pyörittää postia yksin, näkee panoksensa tuskin lainkaan heijastuvan summassa — juuri sillä hetkellä, kun eniten haluaisi, että kyseinen henkilö tuntee itsensä tärkeäksi. Malli, joka palkitsee työsuhteen kestoa, rankaisee implisiittisesti lahjakkuutta, joka on ollut vasta lyhyen aikaa talossa.
12 320 € jaettuna 12 työntekijän kesken, näytetty tässä kolmelle heistä — yksi malli kerrallaan.
Tasajako
Työsuhteen kestolla painotettu
Tehtävällä painotettu
Tulokseen sidottu (gainsharing)
Tasajaossa kuuden kuukauden tiskaaja saa täsmälleen saman kuin viiden vuoden sous chef. Työsuhteen keston mukaan sous chef saa lähes kymmenkertaisen summan. Kaksi keskimmäistä mallia ovat lähempänä toisiaan, mutta eri syistä: tehtäväpainotus katsoo roolin vaikutusvaltaa, tulosmalli palkkaa, joka jo heijastaa sitä vaikutusvaltaa.
3. Tehtävällä Painotettu
Tämä malli antaa jokaiselle tehtävälle painoarvon, joka heijastaa sitä, kuinka paljon kyseinen rooli vaikuttaa jaettavaan lukuun — keittiön esimies painaa enemmän kuin tukirooli, yksinkertaisesti koska tuo rooli vaikuttaa enemmän siihen, mitä jää loppuun. Tässä ravintolassa tehtävät painavat 1,5 johtoon, 1,2 ammattitaitoiseen keittiötyöhön, 1,1 salin esimiestyöhön, 1,0 salityöhön ja 0,7 tukitehtäviin; yhteensä tämä on 12,3 painoarvoa.
Sovellettuna 12 320 €:oon, tämä tuottaa 1 202 € sous chefille (painoarvo 1,2), 1 102 € salivastaavalle (painoarvo 1,1) ja 701 € tiskaajalle (painoarvo 0,7) — huomattavasti maltillisempi jako kuin työsuhteen keston mallissa, koska se katsoo tehtävää eikä sen kestoa.
Etuna on, että se tekee oikeutta myös uudelle työntekijälle, jolla on suuren vaikutusvallan tehtävä, eikä se siirry automaattisesti joka vuosi kuten työsuhteen keston malli. Yritykselle, jolla on selkeä tehtävähierarkia, tämä on usein malli, joka sopii parhaiten yrityksen jo olemassa olevaan organisointiin.
Kääntöpuoli on poliittinen, ei matemaattinen. Kuka päättää, että johto painaa 1,5 ja sali 1,0? Heti kun omistaja itse kuuluu raskaimmin painotettuun kategoriaan — mikä tapahtuu pienessä tiimissä nopeasti — taulukko luetaan muodossa "johto maksaa itselleen eniten", ellei painoarvoja ole asetettu etukäteen avoimesti ja ihanteellisesti keskusteltu tiimin kanssa.
4. Tulokseen Sidottu (Gainsharing)
Tämä malli sitoo maksun ei nettovoittoon vaan operatiiviseen lukuun, johon tiimi todella pystyy vaikuttamaan — yleensä henkilöstökuluprosenttiin (henkilöstökulut osuutena liikevaihdosta) tai asiakkaisiin per työtunti. Jos tämä luku paranee etukäteen sovittuun tavoitteeseen nähden, syntyy säästöpotti; se potti jaetaan sitten yleensä prosenttiosuutena kunkin omasta peruspalkasta — klassinen lähestymistapa Scanlonin alkuperäisistä suunnitelmista, joissa kunkin osuus säästöistä seuraa jo suhteita, joita palkka heijastaa.
Samoille kolmelle henkilölle tämä tuottaa 1 206 € sous chefille, 1 114 € salivastaavalle ja 905 € tiskaajalle — muodoltaan lähellä tehtävämallia, mutta jatkuva sen sijaan että se jaettaisiin kiinteisiin kategorioihin, ja rahoitettu ei nettovoitosta vaan säästöstä, jonka sali ja keittiö ovat itse toteuttaneet.
Tämä viimeinen kohta on suuri etu ja vastaus edellisen osion ongelmaan: koska potti on irrallaan vuokrasta, poistoista ja huonosta tuurista, huono voittovuosineljännes ei voi yksinkertaisesti pyyhkiä sitä pois — tiimiä arvioidaan sen perusteella, mihin se todella vaikuttaa, ei koko tuloslaskelman perusteella.
Kääntöpuoli on monimutkaisuus. Malli tarvitsee luvun, jonka tiimi todella pystyy näkemään ja johon se pystyy vaikuttamaan — kuukausittainen tuloslaskelma, jota kukaan salissa ei koskaan katso, ei ole heille "hallittavissa" — ja se vaatii rakenteellisesti enemmän pystytystyötä kuin kolme ensimmäistä: viikoittain seurattavaa henkilöstökuluprosenttia tai asiakkaita per tunti, reilun perustason sopimista ja kaiken tämän selittämistä tiimille, joka on tottunut yksinkertaiseen palkkakuittiin. Useimmat itsenäiset ravintolat aliarvioivat tämän pystytystyön ennen aloittamista.
Kannattaako Tämä Sijoitus Oikeasti?
Ennen prosentin valintaa on rehellisempi kysymys: mitä henkilöstön menettäminen jo nyt maksaa? Jokainen korvaaminen maksaa rekrytoinnin, koulutuksen ja perehdytysjakson, jonka aikana uusi työntekijä tuottaa vähemmän kuin lähtenyt — ja tämä kustannus kulkee usein huomaamatta kirjanpidon läpi, kun taas voitonjakomalli näkyy heti kuluna.
Tämän kokoiselle yritykselle Cornellin yliopiston ravintola-alan tutkimus osoittaa keskimääräiseksi korvauskustannukseksi noin 5 940 € työntekijää kohden, mukaan lukien rekrytointi, koulutus ja tuottavuuden menetys perehdytyksen aikana — sama luku, jota tämän sivuston oma artikkeli henkilöstön vaihtuvuudesta jo käyttää. Kahden henkilön menettäminen vuodessa on siis 11 880 € — rahaa, joka on jo käytetty, vain ei rivillä nimeltä "henkilöstökulut".
Aseta tämä rinnan 12 320 € kanssa, jonka sama ravintola maksaisi 8 %:n voitonjakopottiin: kaksi lukua tulevat lähes samoiksi. Kysymys ei silloin enää ole siitä, onko tähän varaa — sen suuruista summaa maksetaan jo, vain rekrytointiin sitouttamisen sijaan.
Tässä ravintolassa: kaksi lähtöä tänä vuonna verrattuna 8 %:n voitonjakopottiin.
Nämä kaksi lukua ovat lähellä toisiaan — ei siksi, että voitonjako sattuisi olemaan halpa, vaan koska henkilöstön korvaaminen ravintola-alalla on rakenteellisesti kallista. Ero on siinä, että toinen summa katoaa heti kun joku lähtee, ja toinen on tarkoitettu juuri estämään sen tapahtumisen.
Laske Se Omalle Ravintolallesi
Syötä omat lukusi: kuinka montaa työntekijää se koskee, kuinka monta olet menettänyt viime vuonna, mitä korvaaminen keskimäärin maksaa, oma vuosivoittosi ja harkittu prosentti. Kaikki laskee uudelleen kirjoittaessasi.
Korvauskustannus on oletuksena 5 940 € — edellisen osion luku — mutta muokkaa sitä vapaasti vastaamaan sitä, mitä korvaaminen todella maksaa omassa ravintolassasi ja omissa tehtävissäsi.
Voitonjako vs. Henkilöstön Vaihtuvuus
Mitä vaihtuvuus maksoi viime vuonna, verrattuna siihen mitä voitonjakopotti maksaisi.
—
Tämä on laskentaa syöttämillesi luvuille, ei tuloslupaus: voitonjako ei takaa vaihtuvuuden laskua, se on yksi työkalu monien joukossa. Kaikki lasketaan selaimessasi; mitään ei lähetetä tai tallenneta.
Kaksi varausta tämän luvun lukemiseen. Voitonjako ei ole tae siitä, että vaihtuvuus laskee — se on yksi työkalu monien joukossa, ja neljä yllä olevaa mallia eroavat juuri siinä, kuinka hyvin ne sopivat siihen, mikä oikeasti saa ihmiset haluamaan jäädä.
Ja yllä oleva summa laskee vain suoran korvauskustannuksen. Menetetty kanta-asiakastuntemus, tilapäisesti alimiehitettynä toimiva tiimi ja aika, jonka omistaja itse käyttää uudelleenrekrytointiin, eivät sisälly siihen — käytännössä todellinen ero on siis yleensä suurempi kuin mitä tämä laskuri näyttää.
Miten Aloittaa Lupaamatta Liikaa
Itse suunnitelma on laskentaa; sen ympärillä käytävä keskustelu on yleensä se, missä mennään pieleen. Neljä askelta, tässä järjestyksessä:
- Selitä mekaniikka ennen ensimmäistä maksua, ei sen jälkeen. Jokaisen työntekijän tulisi etukäteen tietää, mitä mallia käytät, mikä luku ratkaisee ja miten hänen osuutensa lasketaan — yllätyssumma palkkakuitissa ei rakenna luottamusta, ei edes miellyttävänä yllätyksenä.
- Laita se kirjallisesti. Prosentti, malli, maksuajankohta ja — ennen kaikkea — mitä tapahtuu tappiollisella vuosineljänneksellä, kuuluvat asiakirjaan, jonka kaikki voivat lukea uudelleen, ei suulliseen lupaukseen, joka puolen vuoden kuluttua muistetaan eri tavalla.
- Päätä tappioskenaario etukäteen, ei jälkikäteen. Rehellisimmät suunnitelmat sanovat nimenomaisesti: voitottomalla vuosineljänneksellä tai vuodella — tai ilman saavutettua tavoitetta tulosmallissa — mitään ei makseta, ja tämä on kirjoitettu etukäteen, ei löydetty yllätyksenä silloin kun se tapahtuu.
- Tarkista malli vuosittain. Tiimi, joka kasvaa 4:stä 12:een henkilöön, tai joka siirtyy pääosin kokeneesta pääosin uuteen henkilöstöön, saattaa tarvita erilaisen mallin kuin se, jolla aloitit — voitonjako ei ole asetus, jonka tekee kerran ja unohtaa.
Verotus ja Laki: Jokainen Maa Säätelee Tätä Eri Tavalla
Voitonjaon verokohtelu vaihtelee huomattavasti EU:n sisällä, eikä se ole yksityiskohta — joissakin maissa se ratkaisee eron houkuttelevan ja kalliin suunnitelman välillä. Ranskassa on esimerkiksi vuosikymmenten ajan ollut lakisääteinen kehys, participation, joka velvoittaa suuremmat yritykset maksamaan henkilökunnalle kaavalla lasketun osuuden voitosta, veroeduilla kun summa menee lukittulle säästötilille. Useimmilla muilla EU-mailla ei ole vastaavaa lakisääteistä kehystä, ja ne jättävät voitonjaon kokonaan työnantajan päätettäväksi.
Tämä tarkoittaa, että prosentti tai maksutapa, joka on yhdessä maassa verotuksellisesti edullinen, on toisessa yksinkertaisesti verotettua palkkaa kaikkine siihen liittyvine sosiaalimaksuineen. Tämä artikkeli ei siksi esitä minkään yksittäisen maan verosääntöä vakiintuneena tosiasiana.
Keskustele voitonjakomallista aina oman kirjanpitäjäsi tai palkanlaskentapalvelusi kanssa ennen sen käyttöönottoa — he tuntevat nykyiset säännöt maallesi, yhtiömuodollesi ja työehtosopimuksellesi, ja voivat usein auttaa rakentamaan mallin niin, että se hyödyttää eniten sekä yritystä että tiimiä.
Neljä Mallia, Yksi Päätös, Joka Todella Ratkaisee
Ei ole yhtä "parasta" mallia jokaiselle yritykselle. Tasajako toimii parhaiten pienessä, melko tasaisessa tiimissä; työsuhteen kesto yritykselle, joka haluaa ennen kaikkea pitää kiinni kokeneimmista työntekijöistään; tehtäväpainotus yritykselle, jolla on selkeä hierarkia; ja tulosmalli niille, jotka haluavat palkita salin ja keittiön jostain, mihin se todella pystyy vaikuttamaan, ilman tappiollisen vuosineljänneksen riskiä.
Se, mikä sen sijaan pätee jokaiseen yritykseen, on järjestys: laske ensin, mitä vaihtuvuus jo maksaa, valitse sitten tiimillesi sopiva malli, ja laita mekaniikka — tappioskenaario mukaan lukien — kirjallisesti ennen ensimmäistä maksua. Tämä viimeinen askel on se, jossa useimmat suunnitelmat epäonnistuvat, ja se on ainoa, joka ei maksa mitään.
Keskustele verotuksellisesta puolesta kirjanpitäjäsi kanssa, tarkista omat lukusi yllä olevalla laskurilla, ja lue sitten lisää siitä, mitä henkilöstön vaihtuvuus todella maksaa sinulle — nämä kaksi artikkelia kuuluvat yhteen, sillä voitonjako on lopulta vastaus juuri tähän ongelmaan.