Horst Schulze a crescut într-un sat german unde dorința de a lucra într-un hotel era o rușine pentru familie, iar mai târziu a devenit cofondator al Ritz-Carlton Hotel Company, înainte de a înființa Capella Hotels. Excellence Wins este relatarea sa directă, centrată pe proces, despre cum se construiește cu adevărat o cultură a serviciilor: nu prin carismă sau o declarație de misiune afișată pe perete, ci angajând oameni potriviți ca personalitate, predând scopul înaintea sarcinilor, repetând standardele până când nimeni nu mai poate spune că nu le-a auzit niciodată, și tratând personalul cu aceeași demnitate pe care te aștepți să o ofere clienților. Nimic din toate acestea nu necesită bugetul unui lanț hotelier. Totul necesită disciplina de a continua după ce noutatea a dispărut.
Ideea principală
Excelența nu e o stare de spirit sau o afirmație de marketing. Este suma standardelor pe care chiar le scrii, le predai din prima zi, le repeți până devin plictisitoare și le impui chiar și atunci când costă un angajat îndrăgit sau un client dificil.
Cine ar trebui s-o citească
Citește-o dacă construiești, sau reconstruiești, modul în care localul tău tratează clienții și personalul, și vrei un sistem, nu un discurs motivațional: proprietari care își scriu primele standarde reale, sau manageri obosiți să explice ceva o singură dată și să spere că rămâne. Sar-o, sau reține doar anecdotele, dacă cauți o soluție rapidă pentru serviciul din weekendul următor; este pledoaria unui fondator pentru structură în locul instinctului, spusă prin povești de hotel pe care va trebui să le scalezi tu însuți.
Lecțiile esențiale
- Clienții vor trei lucruri, în această ordine: fără defecte, livrate la timp, de cineva sincer amabil — iar al treilea cântărește mai mult decât primele două la un loc.
- Serviciul nu e un ghișeu în colț. Lingura curată a spălătorului de vase și farfuria bucătarului sunt deja 'serviciu' înainte ca un client să scoată o vorbă.
- Selectează, nu doar angaja: o conversație scurtă care testează potrivirea reală bate încă o pereche de mâini trimisă în grabă în salon.
- Un standard pe care nimeni nu-l repetă devine un afiș pe care nimeni nu-l citește. Spune-l din nou mâine, și poimâine la fel.
- Asumă-ți o reclamație chiar din prima frază, 'îmi pare foarte rău, vă rog să mă iertați', înainte chiar de a explica ce s-a întâmplat.
Să intri în capul clientului
Punctul de plecare al lui Schulze este că majoritatea liderilor cred deja că știu ce vor clienții, pe baza unei discuții cu soțul/soția sau cu un vecin, ceea ce el numește 'un sondaj de o singură persoană'. În schimb, și-a împins echipele spre feedback real, continuu, carduri de comentarii, mai târziu un parteneriat cu o firmă de cercetare, iar după ce a analizat sute de mii de răspunsuri, a distilat trei lucruri pe care le vor clienții, aproximativ în această ordine: fără defecte, punctualitate, și să fie tratați de cineva sincer amabil. Al treilea, argumentează el, cântărește mai mult decât primele două la un loc, ceea ce explică de ce o interacțiune tehnic perfectă dar rece, propria sa poveste despre o casieră de bancă din Chicago care i-a numărat restul fără nicio greșeală fără să ridice vreodată privirea, lasă oamenii tot reci.
El adaugă două așteptări mai noi care merită observate: individualizarea (a lăsa oferta standard să fie ajustată după gustul propriu) și personalizarea (a fi recunoscut pe nume, ca persoană concretă, nu ca număr de rezervare). Exemplele sale din hoteluri, o cameristă care observă că un oaspete scoate alunele din biscuiți și cere să i se pregătească biscuiți fără alune în seara următoare, joacă la un buget diferit față de un restaurant, dar gestul de fond, să observi cu adevărat o preferință și să acționezi o dată fără să fie nevoie să fii rugat de două ori, se reduce perfect la scară mică.
Disciplina care merită furată este chiar obiceiul cercetării, nu versiunea de lux a răspunsului. Majoritatea restauratorilor independenți navighează după instinct și după câteva recenzii zgomotoase; ideea lui Schulze este că instinctul este un eșantion de o singură persoană, iar cel mai gălăgios reclamant reprezintă rareori ceea ce chiar te costă clienți fideli.
Serviciul nu e treaba unui singur departament
Schulze nu are răbdare cu modelul 'ghișeului de servicii pentru clienți', ideea că serviciul e treaba unei echipe în timp ce restul se limitează la funcția lor. Versiunea lui: bucătarul îl servește pe chelner, chelnerul îl servește pe client, lingura curată a spălătorului de vase este deja serviciu înainte ca cineva să spună un cuvânt, iar dacă un client se plânge de o lingură pătată, lanțul duce direct înapoi la spălătorie. Personalului Ritz-Carlton i s-a cerut chiar să nu mai numească bucătăria și zonele de pregătire 'spatele casei' și să le spună în schimb 'inima casei', o mică schimbare de limbaj menită să distrugă ideea că unele roluri nu contează pentru experiența clientului.
Propria sa poveste despre căutarea cauzei profunde face mecanismul concret: un serviciu la cameră cronic de lent într-un hotel s-a dovedit a fi cauzat, la cinci pași distanță de reclamație, de o penurie de lenjerie pe care el însuși o aprobase cu luni înainte pentru a economisi bani, ceea ce îi făcea pe cameriști să blocheze liftul de serviciu la fiecare etaj pentru a redistribui prosoape. Nimeni dintre cei care preluau comanda nu era vinovat; soluția a fost găsită doar cartografiind întregul lanț, în loc să fie certat cel care se afla cel mai aproape când a sosit reclamația.
Într-un restaurant același lanț există în miniatură: cine comandă marfa îl servește pe bucătarul de pregătire, care servește linia, care îl servește pe chelner, care servește masa. Când ceva merge constant prost, reflexul cel mai rapid, să dai vina pe ultima verigă, este de obicei cel mai puțin exact.
Selectează, nu doar angaja
'Selectează, nu doar angaja' este formula lui Schulze pentru a construi un profil real de potrivire pentru fiecare rol chiar înainte de a publica anunțul, în loc să apuci pe oricine poate începe luni. Proprii săi consultanți au descoperit, de exemplu, că cei mai buni portari ai săi chiar iubeau să fie afară, mai mulți grădinăreau, informație pe care niciun CV nu o dezvăluie dar care prezicea succesul mai bine decât experiența.
Este sincer în a recunoaște că și-a încălcat propria regulă sub presiune: deschizând unsprezece hoteluri într-un singur an, cu lipsă de directori generali, a angajat doi vechi prieteni care au picat exact la selecția pe care o cerea tuturor celorlalți, i-a păstrat totuși din loialitate, și a trebuit să-i concedieze pe amândoi doi ani mai târziu, după o încercare dureroasă și îndelungată de a salva decizia. Concluzia lui este incomodă dar utilă: când cineva nu se potrivește, prima întrebare este cine l-a angajat și de ce, nu ce a greșit.
Un restaurant independent nu are nevoie de o firmă de consultanță pentru asta. Are nevoie de două sau trei întrebări reale pentru fiecare rol care prezic potrivirea, puse de fiecare dată, chiar și, mai ales, atunci când ești suficient de disperat încât să angajezi pe oricine intră pe ușă.
Prima zi nu e ziua hârtiilor
Schulze insistă că prima zi a unui angajat nou este momentul cu cel mai mare impact pe care îl are un lider, pentru că psihologii îl numesc 'eveniment emoțional semnificativ', una dintre puținele ferestre în care obiceiurile unui adult sunt cu adevărat deschise schimbării. Propriul său ritual, condus personal la fiecare hotel nou pe care îl deschidea, petrecea primele zile pe scop, viziune și ce ar însemna excelența pentru propria reputație a acelei persoane, ajungând la instruirea pe sarcini, 'meseria', abia în a patra zi.
El contrastează asta cu prima zi mult mai obișnuită: două ore de hârtii, o strângere de mână și un coleg însărcinat să 'arate meseria', ceea ce într-o poveste pe care o spune s-a redus la un tur al camerei de pauză și al automatului cu gustări. Acea primă zi stabilește un standard nespus, 'descurcă-te singur', care apoi se acumulează cât timp persoana rămâne.
Nimic din toate acestea nu are nevoie de o declarație de misiune sau de un flipchart. Are nevoie de o conversație reală, înainte ca primul fel de mâncare să iasă, despre motivul pentru care există localul și cum arată cu adevărat 'bine' aici, astfel încât prima asociere a noului angajat cu locul de muncă să fie scopul, nu o listă de sarcini.
Spune-o din nou mâine
Chiar și cel mai bun discurs de întâmpinare se estompează în decurs de o zi, așa că Schulze a creat o ședință zilnică, zece minute la începutul fiecărui schimb, în care se trece prin unul dintre standardele scrise de serviciu ale companiei, rotind prin toată lista într-un ciclu fix, astfel încât nimeni să nu poată spune mai târziu 'nimeni nu mi-a spus'. Nu contează discursul, contează repetiția, un standard citit o dată și afișat pe perete e un afiș, nu un obicei.
Același obicei zilnic servește și ca ritual de vânătoare de defecte, iar povestea lui despre ceaiul călduț arată tonul pe care îl dorea: în loc să-l certe pe managerul de sală, a cerut echipei să investigheze împreună, iar aceștia au urmărit cauza până la niște cești de ceai depozitate lângă mașina de gheață, o soluție la care niciun manager n-ar fi ghicit-o singur.
O bucătărie de cinci persoane poate rula o versiune de cinci minute a aceluiași lucru: un standard citit cu voce tare, o poveste recentă care îl arată în acțiune, un lucru la care să fii atent în seara aceea, mereu în același moment al fiecărui schimb, până când încetează să mai pară o ședință și începe pur și simplu să fie modul în care funcționează localul.
Asumă-ți reclamația înainte s-o explici
Regulile lui Schulze pentru gestionarea unei reclamații, predate într-un curs obligatoriu la Ritz-Carlton, sunt directe: nu glumi niciodată despre asta, asumă-ți-o chiar din prima frază cu 'îmi pare foarte rău', spune 'eu', nu 'ei' sau 'politica', cere iertare, și nu încerca niciodată să demonstrezi că ai dreptate din punct de vedere tehnic, pentru că un client căruia i s-a arătat că se înșală nu se va mai relaxa restul serii. Poveștile pe care le pune față în față arată clar costul abordării opuse: un manager de restaurant care a insistat că e imposibil să existe un șoarece mort în cafeaua unui client a ajuns în instanță, în timp ce directorul general al JetBlue, după un colaps operațional din 2007 care a blocat mii de pasageri, și-a cerut scuze public și în mod repetat și a păstrat în mare parte intactă reputația companiei aeriene.
A doua jumătate este autoritatea reală de a acționa pe loc, politica sa bine cunoscută că orice angajat Ritz-Carlton putea cheltui până la 2.000 de dolari fără să ceară permisiunea pentru a mulțumi un client, ilustrată de personal care a cumpărat din proprie inițiativă detectoare de metale pentru a găsi o verighetă pierdută în nisipul unei plaje. Un restaurant evident nu are nevoie de o limită de 2.000 de dolari; are nevoie de un lucru concret, cunoscut, pe care personalul are voie să-l ofere fără să fie nevoit să te caute mai întâi.
Managerii împing; liderii inspiră
Cea mai tăioasă frază din carte este că managerii împing oamenii în timp ce liderii îi inspiră, iar diferența practică e dacă personalul lucrează spre obiectivul tău sub supraveghere sau spre un obiectiv pe care chiar și l-a asumat. Schulze e deschis alergic la lozinci folosite fără substanță în spate, 'suntem o echipă', 'avem politica ușilor deschise', 'credem în împuternicire' când cheltuirea a zece euro tot necesită un raport scris, pentru că personalul observă diferența dintre cuvinte și realitate mai repede decât cred proprietarii.
Sub vorbăria despre proces se ascunde o convingere reală, împrumutată dintr-o frază a unui coleg conform căreia 'un management bun ține în mare parte de dragoste', nu de moliciune, ci de tratarea personalului cu aceeași demnitate pe care te aștepți să o ofere clienților, menținând totuși un standard real și fiind dispus să lași pe cineva să plece dacă în mod constant nu-l îndeplinește. Propria sa expresie, inventată în timpul uceniciei sale din adolescență, 'doamne și domni în slujba doamnelor și domnilor', comprimă întreaga carte într-o singură frază: demnitatea pentru personal nu e un lucru plăcut în plus pe lângă standarde, e mecanismul care chiar le produce.
Pune în practică
- Scrie-ți cele cinci standarde de serviciu nenegociabile pe o fișă și citește unul cu voce tare la începutul fiecărui schimb, prin rotație.
- Înlocuiește următoarea ta angajare de tip 'oricine poate începe luni' cu două sau trei întrebări scrise de potrivire pentru fiecare rol, puse de fiecare dată.
- Dă-i echipei tale un gest concret pe care îl pot oferi unui client pe loc fără să te caute mai întâi, și anunță-l cu voce tare ca nimeni să nu trebuiască să ghicească.
- Regândește prima oră a unui angajat nou în jurul scopului și standardelor, nu al hârtiilor și al 'du-te și urmărește-l puțin pe Dan'.
- Data viitoare când un defect se repetă, urmărește-l înapoi prin tot lanțul în loc să corectezi persoana care era cel mai aproape când clientul s-a plâns.
Unde cartea rămâne datoare
Cartea e scrisă fără reținere din interiorul unui lanț de lux global, cu propriul departament de instruire, un buget de împuternicire de 2.000 de dolari și peste cincizeci de hoteluri de menținut consecvente, așa că un curs obligatoriu de două ore despre rezolvarea reclamațiilor sau o fișă credo tipărită cu 24 de puncte pur și simplu nu sunt realiste pentru o bucătărie de cinci persoane, iar Schulze petrece puțin timp cu ce costă toate acestea în bani sau ore la această scară. E, de asemenea, un memoriu spus de propriul erou, așa că fiecare decizie dificilă sună justificată retrospectiv, iar realitățile actuale mai dure, marje strânse, dispute pe bacșiș, o recenzie de o stea pe Google în loc de o fișă de comentarii, apar prea puțin. Citește-o pentru mecanism, nu pentru scară.
Verdictul nostru
Merită citită de orice proprietar care nu și-a scris niciodată cu adevărat standardele de serviciu: sări peste logistica lanțului hotelier și ia acasă disciplina, selectează pentru potrivire, orientează-te în jurul scopului, repetă zilnic, asumă-ți reclamația, într-o bucătărie de o fracțiune din acea mărime.
Întrebări frecvente
Despre ce este Excellence Wins?
Horst Schulze, cofondator al Ritz-Carlton Hotel Company, expune filosofia de angajare, obiceiurile de integrare și standardele zilnice pe care le-a folosit pentru a construi o cultură de serviciu consecventă la nivel global, și argumentează că aceeași disciplină funcționează în orice organizație, nu doar în hoteluri de lux.
Este utilă pentru un mic restaurant independent?
Da, odată scalată în jos. Mecanismele de bază, selectează pentru potrivire, integrează în jurul scopului înainte de sarcini, repetă standardele zilnic, asumă-ți reclamațiile pe loc, costă atenție și consecvență, nu bugetul de instruire al unui lanț hotelier.
Cum se compară cu Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality este despre proiectarea unor surprize memorabile în salonul unui singur restaurant. Excellence Wins se situează mai devreme în lanț: disciplina de angajare, integrare și standarde care trebuie să existe înainte ca astfel de surprize să se poată întâmpla fiabil, seară de seară.
Care e ideea unică demnă de furat prima?
Ședința zilnică, zece minute înainte de fiecare schimb dedicate unui singur standard scris în loc de specialitățile zilei sau bârfe, este obiceiul cel mai ieftin și cu cel mai mare impact din carte.
Aceasta este lectura noastră a cărții, nu un înlocuitor al ei. Cumpără cartea de la librăria din zona ta.
