Delivering Happiness: cultura Zappos pentru restaurantul tău

Cine ar trebui s-o citească

Citește-o dacă îți construiești o echipă de la zero, repari o atmosferă în sală care s-a acrit fără să observe nimeni, sau ai angajat vreodată pe cineva doar după CV și ai regretat în mai puțin de o lună. Sari peste treimea din mijloc dacă cauți în primul rând tactici concrete: primele capitole sunt istoria personală a lui Hsieh, interesantă, dar greu de aplicat, și poți trece direct la capitolele despre cultură, servicii și fericire.

A crește repede nu e totuna cu a crește bine

Înainte de Zappos, Hsieh a cofondat o companie care, în doi ani, a crescut de la un mânunchi de prieteni cărora le plăcea să construiască ceva împreună la peste o sută de angajați — și a ajuns să se teamă să intre în propriul birou. Privind în urmă, nu a putut indica o singură angajare greșită drept cauză. Numește asta moarte prin o mie de tăieturi: pe măsură ce compania creștea, continua să angajeze oameni inteligenți și capabili care voiau postul pentru bani sau pentru CV, nu pentru ceea ce conta cu adevărat pentru echipa fondatoare, iar cultura s-a erodat angajare după angajare, fiecare perfect rezonabilă în sine.

Un restaurant trăiește aceeași poveste într-un ritm mult mai rapid. Angajarea disperată de vineri seara aglomerată, oricine cu puls și doi ani de experiență, pare complet inofensivă tură cu tură. Înmulțește asta pe parcursul unui sezon întreg de lipsă cronică de personal și sala se transformă, fără ca nimeni să bage de seamă, dintr-un loc de care ești mândru într-o slujbă pe care doar o suporți — iar clienții simt diferența înainte ca tu să poți numi ce s-a schimbat.

Cultura ta e singurul lucru pe care un lanț nu-l poate copia

Argumentul lui Hsieh este că nu poți cumpăra o reputație bună cu reclamă; o poți doar construi, încet, prin felul în care oamenii sunt tratați cu adevărat, iar recomandarea din gură în gură o duce mai departe decât orice campanie. La Zappos asta a devenit practică formală: candidații treceau prin două interviuri complet separate, unul pentru competențe și unul strict pentru potrivirea culturală, iar promovarea doar a unuia nu era niciodată suficientă pentru angajare.

Pentru o afacere mică din HoReCa, asta contează și mai mult. Un client nu poate ști dacă fondul tău e făcut în casă, dar simte în cinci secunde dacă persoana care îl întâmpină chiar vrea să fie acolo. O tură de probă testează dacă cineva știe să care farfurii și să citească o comandă; nu testează deloc dacă ai vrea ca acea persoană să te reprezinte într-o seară în care tu nu ești acolo. Adaugă o a doua discuție informală, la o cafea în loc de CV, și abia atunci testezi ceea ce decide cu adevărat dacă un client revine.

Hsieh a mers mai departe decât ar merge majoritatea proprietarilor: noilor angajați aflați în formare li se oferea bani ca să demisioneze dacă nu erau cu adevărat implicați, pornind de la ideea că un angajat reticent costă pe termen lung mult mai mult decât acea sumă de răscumpărare. Nu trebuie să scrii acel cec ca să împrumuți același instinct: o perioadă de probă onestă de două săptămâni, încheiată cu o discuție sinceră din ambele părți, costă mult mai puțin decât șase luni cu o angajare nefericită care trage în tăcere în jos toată sala.

Scrie cele patru reguli pe care chiar le-ai impune

Majoritatea companiilor au valori pe care nimeni nu și le mai amintește după prima săptămână; ideea lui Hsieh este că o valoare contează doar dacă ești cu adevărat dispus să te desparți de cineva pentru că o ignoră. El și-a construit propria listă observând ce angajați ar fi vrut să cloneze și care, oricât de talentați, nu s-au potrivit niciodată cu adevărat, și a testat fiecare valoare candidată cu acest instinct înainte să ajungă pe lista finală.

Pentru un restaurant, asta înseamnă să eviți limbajul de la sediul central despre 'excelență' în favoarea a ceva ce chiar poți surprinde întâmplându-se sau nu, într-o marți obișnuită: salută mereu clienții la ușă, nu lăsa niciodată un client să vadă echipa certându-se, gustă totul înainte să iasă din bucătărie. Patru reguli extrase din obiceiurile reale ale celor mai buni angajați ai tăi fac mai mult decât douăsprezece virtuți pe un poster plastifiat pe care nimeni nu-l mai citește de la prima tură.

Testul care merită împrumutat este simplu: pentru fiecare regulă, întreabă-te dacă chiar ai lăsa să plece un angajat talentat, altfel bun, dacă ar încălca-o. Dacă răspunsul sincer e nu, e un sentiment frumos, nu o regulă, și aparține altei liste.

Fă din 'WOW' un cuvânt pe care echipa ta chiar îl folosește

Cea mai repetată idee din carte este înșelător de simplă: nu te mulțumi să satisfaci, fă WOW — fă ceva ușor neconvențional, peste ce se așteaptă, care creează o reacție emoțională reală, nu doar una corectă. La Zappos, poveștile WOW erau spuse cu voce tare la fiecare ședință a companiei, exact pentru ca angajații să vadă cum arată în practică 'mai mult decât se așteaptă', în loc să ghicească.

Într-un restaurant, rareori e vorba de cheltuit bani. Este să-ți amintești exact cum își bea cafeaua un client fidel, să oferi discret un desert când observi că o masă sărbătorește ceva, sau să conduci un client până la mașină în ploaie cu o umbrelă de rezervă. Trucul e să o faci intenționat, suficient de des încât să devină parte din felul în care funcționează localul, nu un accident plăcut rezervat serilor bune.

Ceea ce transformă asta din gest amabil întâmplător într-un obicei repetabil este numirea lui ulterioară. Dacă echipa ta nu aude niciodată pe cineva spunând cu voce tare 'ăla a fost un moment WOW', va presupune tacit că serviciul corect e plafonul, nu baza pe care chiar o ceri.

Tratează fiecare telefon ca pe o reclamă pe care nu ai plătit-o

Zappos își tipărea numărul de telefon în capul fiecărei pagini și trata call center-ul ca pe o investiție de marketing, nu ca pe un cost de minimizat: fără limite de timp la apeluri, fără scripturi, fără ținte de vânzări, iar operatorii erau instruiți să trimită un client către site-ul unui concurent mai degrabă decât să-l lase să treacă printr-o experiență proastă. Povestea rămasă în memorie este a unei operatoare care, dintr-un pariu, a găsit la miezul nopții o livrare de pizza pentru o clientă la telefon: bunăvoință pură, fără niciun beneficiu comercial, și tocmai de aceea o poveste încă spusă ani mai târziu.

Tradus în HoReCa, momentele echivalente sunt de obicei exact cele pe care proprietarii le tratează ca pe un simplu deranj de rezolvat: telefonul 'în seara asta suntem plini', emailul cu întrebări despre alergeni, clientul fără rezervare pe care trebuie să-l refuzi într-o sâmbătă seara. Tratat cu căldură reală și o alternativă concretă, utilă — o masă la nouă și jumătate, o recomandare bună alături — fiecare devine ceva ce clientul își amintește și povestește mai departe. Tratat cu un script sau o ridicare din umeri, devine exact motivul pentru care nu va mai încerca niciodată.

Victorii mici și frecvente bat o mare evaluare anuală

Două dintre experimentele mai mici ale lui Hsieh se transferă bine în afara unei companii de tehnologie. Angajații call center-ului primeau o mică majorare de salariu pentru fiecare dintre aproximativ douăzeci de competențe pe care alegeau ei înșiși să le studieze și să le certifice, în loc de o singură majorare anuală fixă decisă pentru ei, și se simțeau măsurabil mai fericiți doar pentru că aveau control asupra propriului progres. O promovare care venea înainte o dată la optsprezece luni a fost împărțită în trei pași mai mici la fiecare șase luni, ajungând exact în același loc, dar simțindu-se ca un progres constant și vizibil în loc de o singură așteptare lungă.

O sală de restaurant poate copia ambele idei aproape gratuit: câteva 'insigne' pe care personalul le poate câștiga — conducerea barului singur, coordonarea unei asocieri de vinuri, închiderea casei fără supraveghere, formarea unui coleg nou — fiecare cu o mică majorare vizibilă de salariu sau responsabilitate. Costă puțin mai mult decât planul tău actual și le oferă oamenilor un sentiment real de control și progres pe care o singură discuție pe an nu-l va reuși niciodată.

Tradițiile jucăușe pentru care Zappos a devenit cunoscută, de la costume la o zi caritabilă în care angajații își rad capul, contează pentru același motiv de fond ca insignele: cultura pe care personalul a ajutat să o inventeze rămâne; cultura impusă de sus, aproape niciodată.

De ce scopul durează mai mult decât plăcerea, pentru echipă și pentru tine

Argumentul final al cărții se bazează pe cercetarea despre fericire: plăcerea, următoarea senzație tare sau următorul bonus, se stinge cel mai repede dintre cele trei; pasiunea, sentimentul de a fi complet absorbit într-o muncă bine făcută, durează mai mult; un sentiment autentic de scop dincolo de bani durează cel mai mult dintre toate. Majoritatea oamenilor, și majoritatea afacerilor, le urmăresc exact în ordinea greșită: plăcerea întâi, scopul la urmă, dacă ajung vreodată acolo.

Pentru un restaurant independent, asta reformulează ce anume duce cu adevărat o echipă printr-o iarnă brutală sau o săptămână de recenzii proaste. Un bonus punctual îți cumpără o vineri bună. O seară în care toată bucătăria stăpânește un serviciu complet îți cumpără o lună bună. Un motiv autentic pentru care localul există deloc — să formezi corect bucătari tineri, să hrănești bine un anumit cartier, să menții vie o rețetă veche de familie — este pentru ce rămân oamenii când nimic altceva din slujbă nu merge bine.

Teza mai amplă a lui Hsieh este că profitul tinde să urmeze aceeași ordine, nu s-o conducă: scopul și pasiunea, urmărite corect, produc profit ca un produs secundar, nu invers. E ușor să respingi asta ca pe o reflecție târzie a cuiva care deja a făcut banii, dar ordinea în sine este o verificare cu adevărat utilă pentru felul în care îți conduci localul astăzi.