The Starbucks Experience: 8 lecții pentru restaurantul tău

Cine ar trebui s-o citească

Citește-o dacă administrezi o cafenea, un bar sau un restaurant unde aceleași fețe revin în fiecare săptămână și vrei să știi de ce un lanț reușește să fie consecvent în timp ce localul tău are seri bune și seri proaste. Proprietarii, managerii de sală și oricine formează personal nou vor câștiga cel mai mult din ea. Sar-o dacă cauți o carte cu cifre exacte despre marje, sau dacă ești alergic la optimismul corporatist american, din care aici e din belșug.

Începe cu experiența pe care le-o oferi propriilor tăi oameni

Primul lucru pe care îl observă Michelli nu este deloc un client. Înainte ca firma să vorbească măcar despre client, a decis să împartă acțiuni cu angajații part-time, să asigure medical oamenii care lucrează douăzeci de ore pe săptămână și să cheltuiască mai mult pe formare decât pe publicitate. Această ultimă propoziție merită subliniată. Majoritatea afacerilor din HoReCa fac exact opusul: cumpără reclame pe Instagram și îi pun în mână unui chelner nou un șorț și o ridicare din umeri. Argumentul cărții este că atmosfera pe care un client o simte marți seara a fost fabricată luni dimineață, în felul în care proprietarul a vorbit cu echipa.

Asta sună vag până când o traduci pentru un singur local. Nu poți da acțiuni celui care spală vasele, dar îi poți spune în cifre cum arată o săptămână bună și de ce contează pentru el. Poți răspunde la o reclamație a unui angajat în decurs de o săptămână, în loc s-o lași să putrezească. Michelli revine mereu la aceeași idee: o companie nu poate cere personalului ei să fie cald și atent în timp ce îl tratează ca pe o linie de cost, pentru că personalul pur și simplu transmite mai departe ceea ce primește el însuși.

Pentru un restaurant independent, acesta este întregul argument competitiv. Un lanț te poate depăși în cheltuieli la aproape orice, cu excepția acestui lucru. Proprietarul care este în sală în fiecare seară, care cunoaște viețile echipei sale și care este atent la felul în care sunt tratați oamenii în bucătărie are un avantaj pe care niciun sediu central nu-l poate replica – dacă îl folosește cu adevărat.

Cinci atitudini bat cincizeci de reguli

Miezul cărții este un mic carnet de buzunar pe care compania îl dă fiecărui barista. Nu conține proceduri. Conține un mănunchi de atitudini, fiecare de câteva cuvinte, despre cum să întâmpini oamenii, cum să fii sincer cu ei, cum să te gândești la ceilalți, cum să-ți cunoști produsul și cum să te implici în magazin și în cartier. Ideea lui Michelli este că un scenariu produce la toată lumea aceeași primire goală, în timp ce un set scurt de valori comune permite unei tinere timide de nouăsprezece ani și unui bărbat extrovert de patruzeci de ani să fie amândoi cu adevărat buni în aceeași meserie, fiecare în felul său.

Oricine a lucrat vreodată la un bar știe de ce funcționează asta. Clientul simte în câteva secunde dacă o primire este sinceră. O frază memorată, rostită de cineva căruia i s-a spus s-o zică, e mai rea decât tăcerea. Ce a făcut compania în schimb a fost să descrie destinația și să lase pe fiecare să-și aleagă propriul drum. O barista ținea o foaie de calcul cu numele și câinii clienților fideli. Alta a găsit un mod de a face o vizitatoare nervoasă, la prima ei vizită, să se simtă îngrijită, alegându-i pur și simplu o băutură. Niciuna dintre abordări nu era obligatorie; ambele au fost lăudate.

Capcana pentru un local mic este să crezi că ești prea mic pentru asta. Nu ești. Ai nevoie de asta chiar mai mult, pentru că nu poți fi la fiecare tură. O foaie care spune cine vrei să fii pentru clienții tăi, scrisă în limbaj simplu și suficient de scurtă cât să fie ținută minte, este singurul lucru care păstrează localul recognoscibil al tău atunci când tu nu ești acolo.

Un nume, băutura obișnuită și un loc care nu e nici acasă, nici serviciu

Michelli dedică multe pagini unui lucru pe care un proprietar de cafenea ar putea crede că e prea evident ca să merite discutat: salutarea oamenilor. Dar poveștile pe care le adună arată de ce. Un client fidel care nu a mai venit de două luni intră și își aude comanda exactă strigată înainte să ajungă la tejghea. Un călător în pantaloni scurți printre costume este întrebat cum i-a fost weekendul și, spre propria lui surpriză, ajunge să sporovăiască cu un necunoscut. Ce adaugă cartea este observația că aceste momente răspund la o întrebare pe care fiecare client și-o pune tacit când intră: contez aici, sau sunt invizibil?

A doua idee este localul ca al treilea loc, ceva care nu e nici acasă, nici serviciu. Compania a împrumutat noțiunea din sociologie și și-a construit tot designul magazinelor în jurul ei: nimeni nu e alungat de la o masă, lumina și muzica sunt setate pentru a-i face pe oameni să rămână, toaletele sunt curate. Michelli susține că, de fapt, cafeaua a fost mereu doar pretextul. Oamenii veneau pentru un spațiu unde puteau fi singuri printre alții, și veneau de optsprezece ori pe lună pentru că acel spațiu era mereu acolo, în mod fiabil.

Pentru o cafenea europeană, asta e în același timp măgulitor și incomod. Al treilea loc a fost inventat aici, în crâșma din piață și brasseria de la colț, iar lanțul american doar l-a sistematizat. Lecția nu este să copiezi canapelele. Este să fii sincer cu tine despre dacă localul tău este cu adevărat ospitalier pentru cineva care stă singur o oră cu o singură consumație, și dacă echipa ta tratează acea persoană ca pe un client sau ca pe o masă ocupată.

Comerțul stă în detaliu, iar detaliile invizibile decid

A doua idee mare este că nimic dintr-un local nu e neînsemnat, pentru că clienții observă totul și se plâng aproape de nimic. Michelli împarte asta în ceea ce clientul poate vedea și ceea ce nu poate. De partea vizibilă stau lucrurile evidente: muzica, iluminatul, starea toaletelor, dacă tejgheaua e curată, dacă filtru s-a preparat în ultima oră. O barista din carte descrie un client fidel care a simțit o cafea rămasă cu zece minute peste vreme.

Partea invizibilă e mai interesantă. Michelli povestește cum compania aproape că nu a reușit să crească dincolo de Seattle pentru că prăjitura de cafea rămânea proaspătă doar o săptămână, și cum ani întregi de muncă neglamuroasă la ambalaj, inclusiv o supapă care costa câțiva cenți, au extins asta la șase săptămâni. Nimeni care cumpără un latte nu știe de acea supapă. Toată lumea gustă rezultatul. Pentru un restaurant, echivalentele sunt furnizorul pe care l-ai ales pentru că livrarea lui e fiabilă, camera frigorifică ce e curățată cum trebuie, fișa de rețetă care face ca sosul să aibă același gust și în seara liberă a sous-chefului.

Cartea tratează și formarea personalului ca pe un astfel de detaliu: o investiție invizibilă care se arată în experiența vizibilă. Compania a construit exerciții în jurul unor comentarii reale ale clienților, bune și rele, și a lăsat echipele să discute ce ar fi făcut ele. Ce contează pentru un local mic este principiul că formarea nu e un cost pe care îl tai când o lună e slabă; e ceea ce împiedică detaliile vizibile să alunece.

Fii mai întâi previzibil, apoi surprinde

Michelli folosește pentru acest principiu o veche comparație cu bomboanele: bomboana e mereu aceeași, iar din când în când în cutie e un premiu. Ordinea contează. Clienții revin la un local pentru că oferă în mod fiabil ceea ce se așteaptă, și se îndrăgostesc de el pentru că, ocazional, le dă ceva la ce nu se așteptau. Majoritatea restaurantelor independente fac exact invers. Își investesc energia în evenimentul special și în meniul nou, în timp ce prânzul de peste săptămână variază tăcut în funcție de cine e de tură.

Surprizele din carte sunt în cea mai mare parte minuscule și neplanificate. O barista descuie ușa cu o oră înainte de deschidere pentru un client fidel care așteaptă afară. Un manager duce cafea unui grup de bibliotecari care se mută la o filială nouă și îi prezintă cafenelei de acolo. O angajată observă o clientă rămasă încuiată în afara mașinii ei în parcare și iese cu un telefon și băutura ei obișnuită. Surprizele planificate, înghețată gratis într-o zi de vară, au fost drăguțe; cele personale au fost povestite ani întregi.

Lecția transferabilă e despre permisiune. Acei angajați nu l-au întrebat pe un manager dacă pot să dea o băutură gratis sau să iasă de după tejghea; știau că asta se aștepta de la ei. Un proprietar care vrea asta în localul lui trebuie să o spună cu voce tare, să stabilească o limită aproximativă, apoi să laude prima persoană care o folosește, în loc să verifice pe ascuns casa de marcat. Un gest care costă trei euro și e ținut minte un an întreg este cel mai ieftin marketing pe care un restaurant îl va cumpăra vreodată.

Un eșec este o șansă de a fi ținut minte

Cartea este onestă în mod răcoritor în privința faptului că lucrurile merg constant prost. Ce susține este că recuperarea e adesea un moment mai bun decât ar fi fost un serviciu impecabil, pentru că e singura dată când clientul chiar acordă atenție felului în care e tratat. Când lipsește un ingredient, băutura de înlocuire e din partea casei. Când un client își varsă comanda în parcare, primește una nouă gratis. Când cineva își uită portofelul, i se spune să plătească data viitoare.

Ideea mai ascuțită a lui Michelli e despre ce învață localul din asta. O manageră de rang înalt din carte descrie o reclamație drept un cadou, nu pentru că e plăcută, ci pentru că clientul care se obosește să ți-o spună îi reprezintă pe cei douăzeci care n-au făcut-o. Citirea cu voce tare a reclamațiilor reale unei echipe, cu chiar cuvintele clientului, mișcă oamenii mai mult decât orice procent de satisfacție. Aceasta e o practică pe care un bistro cu cincisprezece locuri o poate adopta mâine: cinci minute săptămânal despre ce a mers prost, fără a căuta vinovați, și care e soluția.

Se ascunde și un avertisment aici despre scală. Chiar criticii companiei au observat că, de îndată ce a început să licențieze puncte de vânzare pe care nu le mai putea controla, consecvența s-a clătinat și brandul a început să se fisureze. Pentru un proprietar cu un al doilea local, sau un manager care nu e niciodată acolo lunea, aceasta e povestea relevantă: experiența se degradează oriunde persoana căreia îi pasă este absentă, cu excepția cazului în care sistemele și atitudinile au fost transmise cum trebuie.

Îmbrățișează oamenii care se plâng

Al patrulea principiu este cel pe care majoritatea proprietarilor îl vor găsi cel mai greu. Michelli descrie cum a reacționat compania când un consultant bancar a publicat o rubrică directă despre serviciul care se degradează: un director de rang înalt l-a sunat, i-a mulțumit pentru clientela lui, și-a cerut scuze și mai târziu a folosit rubrica drept material de formare. Descrie cum echipele din magazine citesc limbajul corpului clienților pentru nemulțumire înainte să se spună un cuvânt, cum un manager a cumpărat un cuier pentru haine pentru că o femeie se plângea mereu că n-are unde să-și agațe haina, și cum o barista a mulțumit unei mame că a arătat că nu există masă de înfășat, în loc să-i explice de ce nu există.

Modelul e mereu același: nu te apăra, nu explica, nu distrage atenția cu un voucher. Mulțumește persoanei, repară ce se poate repara și spune ce ai făcut. Cartea face și o distincție între oamenii care vor o problemă rezolvată și oamenii cărora pur și simplu le place să se plângă, și sugerează să dai primului grup mult mai mult din timpul tău decât fac majoritatea localurilor. Restauratorii independenți tind spre reflexul opus, pentru că localul e personal, iar o critică la adresa lui li se simte ca o critică la adresa lor înșiși.

Există și un al doilea strat, despre cartier. Când compania a intrat în comunități care n-o voiau, managerii care au reușit au mers din ușă în ușă la cafenelele locale, au ascultat, au adaptat muzica și produsele, au atârnat pe pereți lucrarea unui artist local. Acolo unde rezistența nu a scăzut, s-au retras și au revenit mai târziu. Pentru un independent asta se citește invers: lanțul care se deschide lângă tine nu e sfârșitul, iar cartea citează cifre din industrie care arată că independenții și-au păstrat cota, iar unul a crescut cu patruzeci la sută, pentru că concurența l-a forțat să-și conducă localul cum trebuie.

Lasă-ți o urmă pe strada pe care ești

Ultimul principiu este despre comunitate, și este cel în care un lanț și o cafenea de colț sunt cel mai la egalitate. Michelli recunoaște deschis că marile companii pot semna cecuri mari, dar susține că impactul unei afaceri depinde mai puțin de mărimea ei și mai mult de mărimea conștiinței ei, și că o afacere mică poate face o mare stropitură într-un iaz mic. Exemplele care rămân nu sunt granturile fundației, ci cele de la nivel de magazin: o echipă care a luat lecții de limbaj al semnelor pentru că veneau mereu clienți surzi, o seară de microfon deschis care a crescut mai mult decât avizierul ei, angajați care au meditat elevii la o școală în dificultate și le-au cvadruplat rezultatele la citire.

Ce insistă cartea este că asta nu e caritate prinsă cu șuruburi de o afacere. E aceeași atitudine ca ținerea minte a numelui unui client fidel, extinsă la cartier. Face și ceva pentru echipă: voluntariatul împreună s-a dovedit a fi cea mai eficientă construire de echipă a companiei, iar personalul care simțea că angajatorului îi pasă de ceea ce le pasă lor a rămas mai mult timp. Într-un sector unde fluctuația de personal e urgența permanentă, asta nu e un beneficiu minor.

Pentru un independent european, asta se întâmplă adesea deja informal – sponsorizarea clubului de fotbal, cafeaua gratis pentru vânzătorii din piață, pâinea rămasă dusă la adăpost. Contribuția cărții este sugestia de a o face intenționat, de a spune echipei de ce, și de a-i lăsa să aleagă cauza. Argumentul final al lui Michelli este că un brand nu e nimic mai mult decât suma a ceea ce fac oamenii lui, iar cartierul e locul unde acea sumă se numără.