Σε αυτό το άρθρο
- Η Συμμετοχή στα Κέρδη Δεν Είναι Gainsharing — και Αυτή η Σύγχυση Είναι το Πιο Ακριβό Λάθος
- Τα 4 Μοντέλα, Υπολογισμένα στο Ίδιο Εστιατόριο
- Αξίζει Πραγματικά Αυτή η Επένδυση;
- Υπολογίστε το για το Δικό σας Εστιατόριο
- Πώς να το Ξεκινήσετε Χωρίς να Υποσχεθείτε Πάρα Πολλά
- Φόροι και Δίκαιο: Κάθε Χώρα το Ρυθμίζει Διαφορετικά
Η συμμετοχή στα κέρδη είναι μια συμφωνία με την οποία ένα εστιατόριο καταβάλλει στο προσωπικό, πέρα από τον κανονικό μισθό, ένα προσυμφωνημένο μερίδιο των κερδών του — ένα εργαλείο στο οποίο στρέφονται όλο και περισσότεροι ιδιοκτήτες όταν μια οριζόντια αύξηση σταματά να επηρεάζει το ποιος μένει και ποιος φεύγει, και το οποίο σχεδόν κανείς δεν ξέρει πραγματικά πώς να στήσει.
Ο κλάδος της εστίασης αντιμετωπίζει έλλειψη προσωπικού που δεν εξαφανίζεται, και μια οριζόντια αύξηση λειτουργεί μέχρι να σταματήσει να λειτουργεί: από ένα σημείο και μετά ο μισθός βρίσκεται ήδη στο επίπεδο της αγοράς, και ένα ακόμη ευρώ την ώρα δεν αλλάζει πια τίποτα στο ποιος μένει και ποιος φεύγει. Τότε ακούγεται η λέξη συμμετοχή στα κέρδη — συνήθως σε μια συζήτηση ανάμεσα σε δύο ιδιοκτήτες, ή αμέσως μετά την παραίτηση ενός ακόμη καλού υπαλλήλου — και τότε αποδεικνύεται ότι κανείς δεν ξέρει πραγματικά πώς να τη στήσει: ποιο ποσοστό, μοιρασμένο πώς, και τι συμβαίνει το τρίμηνο που το κέρδος απογοητεύει;
Ακριβώς αυτή η τελευταία ερώτηση είναι το σημείο όπου αποτυγχάνουν τα περισσότερα σχέδια συμμετοχής στα κέρδη. Το κέρδος δεν είναι ένας αριθμός που ελέγχει η ομάδα — μια αύξηση ενοικίου, ένα χαλασμένο ψυγείο ή απλώς ένας πιο αδύναμος μήνας επιβαρύνουν το καθαρό αποτέλεσμα το ίδιο όσο μια καλή ή κακή βάρδια. Υποσχεθείτε «ένα μερίδιο των κερδών» χωρίς περαιτέρω εξήγηση, και το πρώτο ζημιογόνο τρίμηνο καταστρέφει με ένα χτύπημα την εμπιστοσύνη που έπρεπε να χτίσει το σχέδιο.
Γι' αυτό αυτός ο οδηγός δεν συγκρίνει διάσπαρτες συμβουλές, αλλά τέσσερις συγκεκριμένους τρόπους για να μοιράσετε το κέρδος — ή μια ελέγξιμη εναλλακτική σε αυτό: ισομερώς, βάσει προϋπηρεσίας, βάσει θέσης και συνδεδεμένη με έναν δείκτη απόδοσης. Κάθε μοντέλο έχει το δικό του υπολογισμένο παράδειγμα στο ίδιο εστιατόριο — ένα bistro 45 θέσεων, 12 υπαλλήλους, 109.200 € κέρδη τον χρόνο — και τον δικό του, πολύ συγκεκριμένο, τρόπο να πάει στραβά.
Αυτό δεν είναι φορολογική ή νομική συμβουλή: η μεταχείριση της συμμετοχής στα κέρδη διαφέρει πολύ από χώρα σε χώρα της ΕΕ, και αυτό έχει τη δική του ενότητα παρακάτω. Αυτό που δεν διαφέρει ανάλογα με τη χώρα είναι η ίδια η αριθμητική — και αυτή ακολουθεί παρακάτω, μαζί με έναν υπολογιστή για να συγκρίνετε τα δικά σας νούμερα με αυτό που ήδη κοστίζει η εναλλαγή προσωπικού.
Η Συμμετοχή στα Κέρδη Δεν Είναι Gainsharing — και Αυτή η Σύγχυση Είναι το Πιο Ακριβό Λάθος
Οι δύο όροι χρησιμοποιούνται συχνά εναλλακτικά, αλλά πληρώνουν για θεμελιωδώς διαφορετικά πράγματα. Η συμμετοχή στα κέρδη καταβάλλει ένα ποσοστό επί του καθαρού κέρδους — ένα νούμερο στο οποίο έχουν ήδη υπολογιστεί το ενοίκιο, οι αποσβέσεις, μια ακριβή επισκευή και ο τζίρος ολόκληρου του μήνα. Το gainsharing καταβάλλει βάσει ενός λειτουργικού δείκτη που η ομάδα μπορεί πράγματι να επηρεάσει: μια αναλογία κόστους προσωπικού που βελτιώνεται, ή περισσότεροι πελάτες ανά εργατοώρα. Η διάκριση ανάγεται στα σχέδια gainsharing που ο Αμερικανός οικονομολόγος εργασίας Joseph Scanlon σχεδίασε για χαλυβουργίες τη δεκαετία του 1930 και του 1940 — ακόμη σήμερα το σημείο αναφοράς στο οποίο στηρίζεται κάθε σύγχρονο μοντέλο gainsharing.
Η διαφορά δεν είναι ακαδημαϊκή. Το κέρδος είναι το αποτέλεσμα δεκάδων αποφάσεων στις οποίες η σάλα και η κουζίνα δεν έχουν κανέναν λόγο: το ενοίκιο που διαπραγματεύτηκε ο ιδιοκτήτης, ένας προμηθευτής που μόλις ακρίβυνε, η επένδυση σε μια νέα φριτέζα. Μια ομάδα που δούλεψε άψογα για τρεις μήνες μπορεί και πάλι να μείνει με άδεια χέρια σε ένα τρίμηνο όπου το κέρδος καταρρέει για κάποιον λόγο που κανείς στη σάλα δεν είχε κανέναν έλεγχο — και αυτή είναι ακριβώς η στιγμή που ένα σχέδιο συμμετοχής στα κέρδη κοστίζει περισσότερη εμπιστοσύνη από όση έχει χτίσει ποτέ.
Και οι δύο δρόμοι επανέρχονται παρακάτω: τα πρώτα τρία μοντέλα συνήθως μοιράζουν ένα ταμείο που προέρχεται από το κέρδος, ενώ το τέταρτο — το πλησιέστερο στο gainsharing — συνδέει την πληρωμή με ένα νούμερο που η ίδια η επιχείρηση επηρεάζει. Ποια ΚΑΤΑΝΟΜΗ να χρησιμοποιήσετε (πώς μοιράζεται) και από ποια ΒΑΣΗ να τη χρηματοδοτήσετε (κέρδος, ή έναν ελέγξιμο δείκτη) είναι δύο ξεχωριστές αποφάσεις· αυτό το άρθρο τις εξετάζει μαζί επειδή το τέταρτο μοντέλο τις λύνει και τις δύο ταυτόχρονα.
Τα 4 Μοντέλα, Υπολογισμένα στο Ίδιο Εστιατόριο
Και τα τέσσερα υπολογισμένα παραδείγματα παρακάτω χρησιμοποιούν το ίδιο εστιατόριο: ένα bistro 45 θέσεων με 12 υπαλλήλους και 109.200 € κέρδη τον χρόνο. Τα ταμεία συμμετοχής στα κέρδη σε ανεξάρτητες επιχειρήσεις κυμαίνονται συνήθως από 5 έως 15% του καθαρού κέρδους· αυτό το άρθρο χρησιμοποιεί παντού 8%, ένα λογικό σημείο εκκίνησης για έναν πρώτο χρόνο — δηλαδή 8.736 € προς διανομή.
Για να συγκρίνουμε πραγματικά τα τέσσερα μοντέλα το ένα δίπλα στο άλλο, ακολουθούμε κάθε φορά τους ίδιους τρεις ανθρώπους: τον βοηθό αρχιμάγειρα με 5 χρόνια στη δουλειά, την υπεύθυνη σάλας με 2 χρόνια, και τον λαντζέρη που ξεκίνησε πριν από 6 μήνες. Τα ίδια 8.736 €, μοιρασμένα με τέσσερις διαφορετικούς τρόπους, δίνουν κάθε φορά διαφορετικό ποσό για αυτούς τους τρεις ανθρώπους — και ακριβώς αυτή η διαφορά είναι αυτό που επιλέγετε με το μοντέλο.
1. Ισομερής Κατανομή
Το απλούστερο μοντέλο διαιρεί το ταμείο με τον αριθμό των υπαλλήλων και πληρώνει σε όλους ακριβώς το ίδιο ποσό, ανεξάρτητα από θέση ή προϋπηρεσία. Από τα 8.736 € αυτού του εστιατορίου, αυτό είναι 728 € ανά άτομο, και για τους δώδεκα — ο βοηθός αρχιμάγειρα με πέντε χρόνια και ο λαντζέρης με έξι μήνες λαμβάνουν ακριβώς το ίδιο νούμερο στη μισθοδοσία τους.
Το πλεονέκτημα είναι ότι δεν χρειάζεται τίποτα να εξηγηθεί: όλοι βλέπουν σε δέκα δευτερόλεπτα πώς προέκυψε το νούμερο, και δεν μένει ούτε μία παράμετρος για συζήτηση. Αυτό το κάνει το φθηνότερο μοντέλο στη διαχείριση και το ευκολότερο να παρουσιαστεί για πρώτη φορά σε μια ομάδα που δεν είχε ποτέ συμμετοχή στα κέρδη.
Αποτυγχάνει ακριβώς σε αυτό που το κάνει απλό. Πέντε χρόνια εμπειρίας, η ευθύνη για το μενού και η ικανότητα να τρέξεις μια βάρδια μόνος σου μετράνε σε αυτό το μοντέλο ακριβώς όσο τα πρώτα έξι μήνες στη λάντζα. Η έρευνα για την εσωτερική ισότητα αμοιβών είναι σταθερή σε αυτό το σημείο: οι εργαζόμενοι συγκρίνονται συνεχώς με όποιον στέκεται δίπλα τους, και μια κατανομή που δεν κάνει καμία διάκριση ανάμεσα σε συμβολή και προϋπηρεσία φαίνεται γρήγορα άδικη σε όποιον έμεινε περισσότερο — και δούλεψε σκληρότερα για να το αξίζει.
2. Σταθμισμένο Βάσει Προϋπηρεσίας
Εδώ το μερίδιο αυξάνεται με τα χρόνια υπηρεσίας: το βάρος κάθε ατόμου στην κατανομή είναι απλώς η προϋπηρεσία του, με κατώτερο όριο μισό έτος ώστε ένας νεοπροσληφθείς να μην λαμβάνει ποτέ κυριολεκτικά μηδέν. Σε αυτό το εστιατόριο, η συνολική προϋπηρεσία και των δώδεκα υπαλλήλων φτάνει τα 29,75 έτη, και ο βοηθός αρχιμάγειρα (5 έτη) διεκδικεί από αυτά 5/29,75.
Αυτό δίνει 1.468 € στον βοηθό αρχιμάγειρα, 587 € στην υπεύθυνη σάλας με δύο έτη, και 147 € στον λαντζέρη με έξι μήνες — σχεδόν δεκαπλάσια διαφορά ανάμεσα στον πιο παλιό και τον πιο πρόσφατο από τους τρεις. Το μοντέλο ανταμείβει, κυριολεκτικά, ακριβώς αυτό για το οποίο έχει σχεδιαστεί: την παραμονή.
Το πλεονέκτημα είναι ότι το μήνυμα είναι ξεκάθαρο — όποιος μένει, κερδίζει οικονομικά, που είναι ακριβώς η συμπεριφορά που ένα σχέδιο συμμετοχής στα κέρδη συνήθως προσπαθεί να ενθαρρύνει. Για μια επιχείρηση που θέλει κυρίως να κρατήσει τους πιο έμπειρους ανθρώπους της, αυτό είναι το πιο άμεσο από τα τέσσερα εργαλεία.
Το αντίστροφο είναι εξίσου άμεσο. Ο σομελιέ που μόλις αποσπάσατε από το εστιατόριο δίπλα, ή ο βοηθός μάγειρα που μετά από δύο μήνες ήδη τρέχει μόνος του έναν σταθμό, βλέπει τη συμβολή του σχεδόν καθόλου να αντανακλάται στο ποσό — ακριβώς τη στιγμή που θα θέλατε περισσότερο αυτό το άτομο να νιώθει ότι μετράει. Ένα μοντέλο που ανταμείβει την προϋπηρεσία τιμωρεί σιωπηρά το ταλέντο που δεν βρίσκεται εδώ πολύ καιρό.
8.736 € μοιρασμένα σε 12 υπαλλήλους, εδώ φαίνονται για τρεις από αυτούς — ένα μοντέλο κάθε φορά.
Ισομερής κατανομή
Σταθμισμένο βάσει προϋπηρεσίας
Σταθμισμένο βάσει θέσης
Συνδεδεμένο με την απόδοση (gainsharing)
Στην ισομερή κατανομή, ο λαντζέρης έξι μηνών παίρνει ακριβώς όσα παίρνει ο βοηθός αρχιμάγειρα πέντε ετών. Με βάση την προϋπηρεσία, ο βοηθός αρχιμάγειρα παίρνει σχεδόν δέκα φορές περισσότερα. Τα δύο μεσαία μοντέλα βρίσκονται πιο κοντά μεταξύ τους, για διαφορετικούς λόγους: η στάθμιση θέσης κοιτάζει την επιρροή του ρόλου, το μοντέλο απόδοσης τον μισθό που ήδη αντανακλά αυτή την επιρροή.
3. Σταθμισμένο Βάσει Θέσης
Αυτό το μοντέλο δίνει σε κάθε θέση ένα βάρος που αντανακλά πόσο επηρεάζει αυτός ο ρόλος το νούμερο που μοιράζεται — ένας υπεύθυνος κουζίνας ζυγίζει περισσότερο από έναν υποστηρικτικό ρόλο, απλώς επειδή αυτός ο ρόλος επηρεάζει περισσότερο το τι απομένει στο τέλος. Σε αυτό το εστιατόριο οι θέσεις ζυγίζουν 1,5 για τη διοίκηση, 1,2 για ειδικευμένη δουλειά κουζίνας, 1,1 για την υπευθυνότητα σάλας, 1,0 για τη σάλα και 0,7 για τους υποστηρικτικούς ρόλους· συνολικά αυτό δίνει βάρος 12,3.
Εφαρμοσμένο στα 8.736 €, αυτό δίνει 852 € στον βοηθό αρχιμάγειρα (βάρος 1,2), 781 € στην υπεύθυνη σάλας (βάρος 1,1) και 497 € στον λαντζέρη (βάρος 0,7) — μια πολύ πιο μετριοπαθής κατανομή από το μοντέλο της προϋπηρεσίας, επειδή κοιτάζει τη θέση αντί για τη διάρκειά της.
Το πλεονέκτημα είναι ότι αποδίδει δικαιοσύνη και σε έναν νέο υπάλληλο σε θέση με μεγάλη επιρροή, και δεν μετατοπίζεται αυτόματα κάθε χρόνο όπως το μοντέλο της προϋπηρεσίας. Για μια επιχείρηση με σαφή ιεραρχία θέσεων, αυτό είναι συχνά το μοντέλο που ταιριάζει καλύτερα με τον τρόπο που η επιχείρηση είναι ήδη οργανωμένη.
Το αντίστροφο είναι πολιτικό, όχι μαθηματικό. Ποιος αποφασίζει ότι η διοίκηση ζυγίζει 1,5 και η σάλα 1,0; Μόλις ο ίδιος ο ιδιοκτήτης πέσει στην κατηγορία με το μεγαλύτερο βάρος — κάτι που συμβαίνει γρήγορα σε μια μικρή ομάδα — ο πίνακας διαβάζεται ως «η διοίκηση πληρώνει τον εαυτό της περισσότερο», εκτός αν τα βάρη έχουν καθοριστεί εκ των προτέρων με διαφάνεια και, ιδανικά, έχουν συζητηθεί με την ομάδα.
4. Συνδεδεμένο με την Απόδοση (Gainsharing)
Αυτό το μοντέλο συνδέει την πληρωμή όχι με το καθαρό κέρδος, αλλά με έναν λειτουργικό δείκτη που η ομάδα μπορεί πράγματι να επηρεάσει — συνήθως την αναλογία κόστους προσωπικού (κόστος προσωπικού ως ποσοστό του τζίρου) ή τους πελάτες που εξυπηρετούνται ανά εργατοώρα. Αν αυτό το νούμερο βελτιωθεί σε σχέση με έναν προσυμφωνημένο στόχο, δημιουργείται ένα ταμείο εξοικονόμησης· αυτό το ταμείο συνήθως μοιράζεται στη συνέχεια ως ποσοστό επί του βασικού μισθού του καθενός — η κλασική προσέγγιση από τα αρχικά σχέδια του Scanlon, όπου το μερίδιο του καθενός στην εξοικονόμηση ήδη ακολουθεί τις αναλογίες που ήδη αντανακλά ο μισθός.
Στους ίδιους τρεις ανθρώπους, αυτό δίνει 856 € στον βοηθό αρχιμάγειρα, 790 € στην υπεύθυνη σάλας και 642 € στον λαντζέρη — μια κατανομή παρόμοια σε μορφή με το μοντέλο θέσης, αλλά συνεχής αντί για κατανεμημένη σε σταθερές κατηγορίες, και χρηματοδοτούμενη όχι από το καθαρό κέρδος αλλά από μια εξοικονόμηση που η ίδια η σάλα και η κουζίνα δημιούργησαν.
Αυτό το τελευταίο σημείο είναι το μεγάλο πλεονέκτημα, και η απάντηση στο πρόβλημα της προηγούμενης ενότητας: επειδή το ταμείο είναι αποσυνδεδεμένο από το ενοίκιο, τις αποσβέσεις και την ατυχία, ένα αδύναμο τρίμηνο στο κέρδος δεν μπορεί απλώς να το σβήσει — η ομάδα κρίνεται με βάση αυτό που πραγματικά επηρεάζει, όχι με βάση ολόκληρη την κατάσταση αποτελεσμάτων.
Το αντίστροφο είναι η πολυπλοκότητα. Το μοντέλο χρειάζεται ένα νούμερο που η ομάδα μπορεί πραγματικά να δει και να επηρεάσει — μια μηνιαία κατάσταση αποτελεσμάτων που κανείς στη σάλα δεν συμβουλεύεται ποτέ δεν είναι «ελέγξιμη» για αυτούς — και απαιτεί δομικά περισσότερη δουλειά στήσιμο από τα πρώτα τρία: εβδομαδιαία παρακολούθηση μιας αναλογίας κόστους προσωπικού ή πελατών ανά ώρα, συμφωνία σε μια δίκαιη βάση αναφοράς, και εξήγηση όλων αυτών σε μια ομάδα συνηθισμένη σε μια απλή μισθοδοσία. Οι περισσότερες ανεξάρτητες επιχειρήσεις υποτιμούν αυτό το στήσιμο πριν ξεκινήσουν.
Αξίζει Πραγματικά Αυτή η Επένδυση;
Πριν επιλέξετε ένα ποσοστό, υπάρχει μια πιο ειλικρινής ερώτηση: πόσο κοστίζει ήδη η απώλεια προσωπικού; Κάθε αντικατάσταση κοστίζει πρόσληψη, εκπαίδευση και μια περίοδο προσαρμογής κατά την οποία ο νέος υπάλληλος αποδίδει λιγότερο από αυτόν που μόλις έφυγε — και αυτό το κόστος συχνά περνάει απαρατήρητο μέσα από τα βιβλία, ενώ ένα σχέδιο συμμετοχής στα κέρδη φαίνεται αμέσως ως δαπάνη.
Για μια επιχείρηση αυτού του μεγέθους, έρευνα στον κλάδο της φιλοξενίας από το Πανεπιστήμιο Cornell δείχνει μέσο κόστος αντικατάστασης περίπου 4.212 € ανά υπάλληλο, συμπεριλαμβανομένης της πρόσληψης, της εκπαίδευσης και της απώλειας παραγωγικότητας κατά την προσαρμογή — το ίδιο νούμερο που χρησιμοποιεί ήδη το άρθρο αυτού του ιστότοπου για την εναλλαγή προσωπικού. Η απώλεια δύο ατόμων σε έναν χρόνο είναι επομένως 8.424 € — χρήματα που έχουν ήδη ξοδευτεί, απλώς όχι σε μια γραμμή που ονομάζεται «κόστος προσωπικού».
Βάλτε αυτό δίπλα στα 8.736 € που το ίδιο εστιατόριο θα κατέβαλλε σε ένα ταμείο συμμετοχής στα κέρδη 8%: τα δύο νούμερα βγαίνουν σχεδόν ίσα. Η ερώτηση παύει τότε να είναι αν το αντέχετε — ήδη πληρώνετε περίπου αυτό το ποσό, απλώς σε πρόσληψη αντί για διατήρηση.
Σε αυτό το εστιατόριο: δύο αποχωρήσεις φέτος σε σχέση με ένα ταμείο συμμετοχής στα κέρδη 8%.
Τα δύο νούμερα βρίσκονται κοντά — όχι επειδή η συμμετοχή στα κέρδη τυχαίνει να είναι φθηνή, αλλά επειδή η αντικατάσταση προσωπικού στην εστίαση είναι δομικά ακριβή. Η διαφορά είναι ότι το ένα ποσό εξαφανίζεται μόλις κάποιος φύγει, και το άλλο προορίζεται ακριβώς για να το αποτρέψει.
Υπολογίστε το για το Δικό σας Εστιατόριο
Εισάγετε τα δικά σας νούμερα: πόσους υπαλλήλους αφορά, πόσους χάσατε τον τελευταίο χρόνο, τι κοστίζει κατά μέσο όρο μια αντικατάσταση, το ετήσιο κέρδος σας και το ποσοστό που σκέφτεστε. Όλα επανυπολογίζονται καθώς πληκτρολογείτε.
Το κόστος αντικατάστασης είναι εξ ορισμού 4.212 € — το νούμερο από την προηγούμενη ενότητα — αλλά προσαρμόστε το ελεύθερα σε αυτό που πραγματικά κοστίζει μια αντικατάσταση στο εστιατόριό σας και για τις θέσεις σας.
Συμμετοχή στα Κέρδη vs. Εναλλαγή Προσωπικού
Τι σας κόστισε η εναλλαγή πέρυσι, σε σχέση με το τι θα κόστιζε ένα ταμείο συμμετοχής στα κέρδη.
—
Αυτή είναι αριθμητική βάσει των νούμερων που εισάγετε εσείς, όχι υπόσχεση αποτελέσματος: η συμμετοχή στα κέρδη δεν εγγυάται μείωση της εναλλαγής, είναι ένα εργαλείο ανάμεσα σε πολλά. Όλα υπολογίζονται στο πρόγραμμα περιήγησής σας· τίποτα δεν αποστέλλεται ή αποθηκεύεται.
Δύο επιφυλάξεις στην ανάγνωση αυτού του νούμερου. Η συμμετοχή στα κέρδη δεν είναι εγγύηση ότι θα μειωθεί η εναλλαγή — είναι ένα εργαλείο ανάμεσα σε πολλά, και τα τέσσερα μοντέλα παραπάνω διαφέρουν ακριβώς στο πόσο καλά ταιριάζουν με αυτό που πραγματικά κάνει τους ανθρώπους να θέλουν να μείνουν.
Και το παραπάνω ποσό μετράει μόνο το άμεσο κόστος αντικατάστασης. Η χαμένη γνώση των τακτικών πελατών, μια ομάδα που λειτουργεί προσωρινά υποστελεχωμένη, και ο χρόνος που ο ίδιος ο ιδιοκτήτης αφιερώνει στην επαναπρόσληψη δεν περιλαμβάνονται — στην πράξη, η πραγματική διαφορά τείνει επομένως να είναι υψηλότερη από αυτή που δείχνει αυτός ο υπολογιστής.
Πώς να το Ξεκινήσετε Χωρίς να Υποσχεθείτε Πάρα Πολλά
Το ίδιο το σχέδιο είναι αριθμητική· η συζήτηση γύρω του είναι συνήθως εκεί όπου πάει στραβά. Τέσσερα βήματα, με αυτή τη σειρά:
- Εξηγήστε τη μηχανική πριν από την πρώτη πληρωμή, όχι μετά. Κάθε υπάλληλος πρέπει να γνωρίζει εκ των προτέρων ποιο μοντέλο χρησιμοποιείτε, ποιο νούμερο μετράει, και πώς υπολογίζεται το μερίδιό του — ένα απροσδόκητο ποσό στη μισθοδοσία δεν χτίζει εμπιστοσύνη, ακόμη και αν είναι μια ευχάριστη έκπληξη.
- Βάλτε το γραπτώς. Το ποσοστό, το μοντέλο, η στιγμή της πληρωμής και — κυρίως — τι συμβαίνει σε ένα ζημιογόνο τρίμηνο πρέπει να βρίσκονται σε ένα έγγραφο που όλοι μπορούν να ξαναδιαβάσουν, όχι σε μια προφορική υπόσχεση που μετά από έξι μήνες θυμάται διαφορετικά.
- Αποφασίστε το σενάριο ζημιάς εκ των προτέρων, όχι εκ των υστέρων. Τα πιο ειλικρινή σχέδια λένε ρητά: σε ένα τρίμηνο ή έτος χωρίς κέρδος — ή χωρίς επίτευξη στόχου σε ένα μοντέλο απόδοσης — δεν καταβάλλεται τίποτα, και αυτό είναι γραμμένο εκ των προτέρων, όχι κάτι που ανακαλύπτεται ως έκπληξη όταν συμβεί.
- Επανεξετάστε το μοντέλο κάθε χρόνο. Μια ομάδα που μεγαλώνει από 4 σε 12 άτομα, ή που μετατοπίζεται από κυρίως έμπειρη σε κυρίως νέα, ίσως χρειάζεται διαφορετικό μοντέλο από αυτό με το οποίο ξεκινήσατε — η συμμετοχή στα κέρδη δεν είναι μια ρύθμιση που κάνετε μία φορά και ξεχνάτε.
Φόροι και Δίκαιο: Κάθε Χώρα το Ρυθμίζει Διαφορετικά
Η φορολογική μεταχείριση της συμμετοχής στα κέρδη διαφέρει σημαντικά εντός της ΕΕ, και αυτό δεν είναι λεπτομέρεια — σε ορισμένες χώρες καθορίζει τη διαφορά ανάμεσα σε ένα ελκυστικό και σε ένα ακριβό σχέδιο. Η Γαλλία, για παράδειγμα, έχει εδώ και δεκαετίες ένα νομικό πλαίσιο, την participation, που υποχρεώνει τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις να καταβάλλουν στο προσωπικό ένα μερίδιο κέρδους υπολογισμένο με τύπο, με φορολογικά πλεονεκτήματα όταν αυτό το ποσό πηγαίνει σε έναν δεσμευμένο λογαριασμό αποταμίευσης. Οι περισσότερες άλλες χώρες της ΕΕ δεν έχουν παρόμοιο νομικό πλαίσιο και αφήνουν τη συμμετοχή στα κέρδη εξ ολοκλήρου στην κρίση του εργοδότη.
Αυτό σημαίνει ότι ένα ποσοστό ή ένας τρόπος πληρωμής που είναι φορολογικά ευνοϊκός σε μια χώρα είναι, σε μια άλλη, απλώς φορολογούμενος μισθός, με όλες τις σχετικές ασφαλιστικές εισφορές. Αυτό το άρθρο επομένως δεν παρουσιάζει κανέναν συγκεκριμένο φορολογικό κανόνα μιας χώρας ως δεδομένο γεγονός.
Συζητήστε πάντα ένα σχέδιο συμμετοχής στα κέρδη με τον λογιστή σας ή τον σύμβουλο μισθοδοσίας σας πριν το εισαγάγετε — γνωρίζουν τους τρέχοντες κανόνες για τη χώρα σας, τη νομική σας μορφή και τη συλλογική σύμβαση εργασίας σας, και συχνά μπορούν να βοηθήσουν να δομηθεί το σχέδιο ώστε να αποδίδει τα περισσότερα οφέλη τόσο στην επιχείρηση όσο και στην ομάδα.
Τέσσερα Μοντέλα, Μία Απόφαση που Πραγματικά Μετράει
Δεν υπάρχει ένα «καλύτερο» μοντέλο για κάθε επιχείρηση. Η ισομερής κατανομή λειτουργεί καλύτερα για μια μικρή, αρκετά ισορροπημένη ομάδα· η προϋπηρεσία για μια επιχείρηση που θέλει κυρίως να κρατήσει τους πιο έμπειρους ανθρώπους της· η στάθμιση θέσης για μια επιχείρηση με σαφή ιεραρχία· και το μοντέλο απόδοσης για όσους θέλουν να ανταμείψουν τη σάλα και την κουζίνα για κάτι που πραγματικά μπορούν να επηρεάσουν, χωρίς τον κίνδυνο ενός ζημιογόνου τριμήνου.
Αυτό που ισχύει για κάθε επιχείρηση, όμως, είναι η σειρά: υπολογίστε πρώτα τι σας κοστίζει ήδη η εναλλαγή, επιλέξτε στη συνέχεια ένα μοντέλο που ταιριάζει στην ομάδα σας, και βάλτε τη μηχανική — συμπεριλαμβανομένου του σεναρίου ζημιάς — γραπτώς πριν από την πρώτη πληρωμή. Αυτό το τελευταίο βήμα είναι εκεί όπου αποτυγχάνουν τα περισσότερα σχέδια, και είναι το μόνο που δεν κοστίζει τίποτα.
Συζητήστε τη φορολογική πλευρά με τον λογιστή σας, ελέγξτε τα δικά σας νούμερα με τον παραπάνω υπολογιστή, και μετά διαβάστε παρακάτω για το τι πραγματικά σας κοστίζει η εναλλαγή προσωπικού — τα δύο άρθρα ανήκουν μαζί, γιατί η συμμετοχή στα κέρδη είναι, τελικά, μια απάντηση ακριβώς σε αυτό το πρόβλημα.