В тази статия
- Споделянето на Печалбата не е Gainsharing — и Това Объркване е Най-скъпата Грешка
- 4-те Модела, Изчислени за Един и Същ Ресторант
- Наистина ли Си Струва Тази Инвестиция?
- Изчислете за Собствения си Ресторант
- Как да Стартирате, без да Обещавате Твърде Много
- Данъци и Право: Всяка Държава Регулира Това Различно
Споделянето на печалбата е споразумение, при което ресторантът изплаща на персонала, освен обичайната заплата, предварително договорен дял от своята печалба — инструмент, към който все повече собственици прибягват, когато еднаквото увеличение на заплатата спре да влияе върху това кой остава и кой напуска, и който почти никой не знае наистина как да настрои.
В ресторантьорството има недостиг на персонал, който не изчезва, а еднаквото увеличение на заплатата работи, докато спре да работи: от определен момент заплатата вече е на пазарно ниво и още едно евро на час вече не променя нищо в това кой остава и кой напуска. Тогава изниква думата споделяне на печалбата — обикновено в разговор между двама собственици, или веднага след като още един добър служител е подал напускане — и тогава се оказва, че никой всъщност не знае как да го настрои: какъв процент, разделен как, и какво се случва в тримесечието, когато печалбата разочарова?
Именно последният въпрос е мястото, където се провалят повечето планове за споделяне на печалбата. Печалбата не е число, което екипът контролира — увеличение на наема, повредена хладилна камера или просто по-слаб месец натоварват нетния резултат толкова, колкото и добра или лоша смяна. Обещайте "дял от печалбата" без по-нататъшно обяснение, и първото тримесечие със загуба разрушава с един удар доверието, което планът трябваше да изгради.
Затова това ръководство не сравнява разпилени съвети, а четири конкретни начина за разпределяне на печалбата — или контролируема алтернатива на нея: поравно между всички, според трудов стаж, според позиция и обвързана с показател за резултати. Всеки модел има свой собствен изчислен пример на един и същ ресторант — бистро с 45 места, 12 служители, 137 200 лв. печалба годишно — и своя собствен, много конкретен начин да се обърка.
Това не е данъчен или юридически съвет: третирането на споделянето на печалбата се различава значително от страна до страна на ЕС, и това има свой собствен раздел по-нататък. Онова, което не се различава според страната, е самата аритметика — и тя следва по-долу, заедно с калкулатор за сравняване на собствените ви цифри с това, което текучеството на персонал вече ви струва.
Споделянето на Печалбата не е Gainsharing — и Това Объркване е Най-скъпата Грешка
Двата термина често се използват взаимозаменяемо, но плащат за фундаментално различни неща. Споделянето на печалбата изплаща процент от нетната печалба — число, в което вече са включени наем, амортизация, скъп ремонт и оборотът за целия месец. Gainsharing изплаща въз основа на оперативен показател, който екипът наистина може да повлияе: подобряващо се съотношение на разходите за персонал или повече обслужени гости на отработен час. Разграничението води началото си от плановете за gainsharing, които американският икономист по труда Джоузеф Скенлън разработва за стоманодобивни компании през 30-те и 40-те години на XX век — все още и до днес отправна точка, на която се основава всеки съвременен модел за gainsharing.
Разликата не е академична. Печалбата е резултат от десетки решения, върху които залата и кухнята нямат влияние: наема, договорен от собственика, доставчик, който току-що е поскъпнал, инвестицията в нова фритюрница. Екип, работил безупречно в продължение на три месеца, все пак може да остане с празни ръце в тримесечие, в което печалбата изчезва заради нещо, върху което никой в залата не е имал контрол — и точно това е моментът, в който план за споделяне на печалбата струва повече доверие, отколкото някога е изградил.
И двата пътя се връщат по-долу: първите три модела обикновено разделят фонд, произхождащ от печалбата, докато четвъртият — най-близкият до gainsharing — обвързва изплащането с число, което самият бизнес движи. Какво РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ да се използва (как се дели) и от каква БАЗА да се финансира (печалба или контролируем показател) са две отделни решения; тази статия разглежда и двете заедно, защото четвъртият модел решава и двете едновременно.
4-те Модела, Изчислени за Един и Същ Ресторант
Всичките четири изчислени примера по-долу използват един и същ ресторант: бистро с 45 места, 12 служители и 137 200 лв. печалба годишно. Фондовете за споделяне на печалбата при независими заведения обикновено варират между 5 и 15% от нетната печалба; тази статия навсякъде използва 8%, разумна отправна точка за първа година — това са 10 976 лв. за разпределяне.
За да поставим наистина четирите модела един до друг, всеки път следваме едни и същи трима души: су-шефа с 5 години трудов стаж, ръководителката на залата с 2 години и миячката на съдове, започнала преди 6 месеца. Едни и същи 10 976 лв., разпределени по четири различни начина, всеки път дават различна сума за тези трима души — и точно тази разлика е онова, между което избирате с модела.
1. Равно Разпределение
Най-простият модел разделя фонда на броя служители и плаща на всички точно еднаква сума, независимо от позицията или трудовия стаж. От 10 976 лв. на този ресторант това е 915 лв. на човек, за всичките дванадесет — су-шефът с пет години и миячката на съдове с шест месеца получават абсолютно еднакво число във фиша си за заплата.
Предимството е, че няма какво да се обяснява: всеки за десет секунди вижда как се стига до числото, и не остава нито един параметър, около който да се спори. Това го прави най-евтиният модел за администриране и най-лесният за представяне за пръв път пред екип, който никога не е имал споделяне на печалбата.
Пропада именно в това, което го прави прост. Пет години опит, отговорността за менюто и способността сам да поведе смяна се броят в този модел абсолютно толкова, колкото и първите шест месеца на мивката за съдове. Изследванията върху вътрешната справедливост на заплащането са последователни в тази точка: служителите постоянно се сравняват с този до тях, а разпределение, което изобщо не прави разлика между принос и трудов стаж, бързо изглежда несправедливо за онзи, който е останал най-дълго — и е работил най-усърдно, за да го заслужи.
2. Претеглено по Трудов Стаж
Тук делът расте с годините служба: тежестта на всеки в разпределението е просто неговият трудов стаж, с минимална граница от половин година, за да не получава новоназначен служител никога буквално нула. В този ресторант общият трудов стаж на всичките дванадесет служители възлиза на 29,75 години, а су-шефът (5 години) претендира от него 5/29,75.
Това дава 1845 лв. на су-шефа, 738 лв. на ръководителката на залата с две години и 184 лв. на миячката на съдове с шест месеца — почти десетократна разлика между най-дълго и най-кратко работилия от тримата. Моделът буквално възнаграждава точно това, за което е предназначен: оставането.
Предимството е, че посланието е недвусмислено — който остане, финансово печели, което е точно поведението, което план за споделяне на печалбата обикновено се опитва да насърчи. За бизнес, който основно иска да задържи своите най-опитни хора, това е най-директният инструмент от четирите.
Обратната страна е също толкова директна. Сомелиерът, когото току-що сте примамили от съседния ресторант, или помощник-готвачът, който вече след два месеца сам ръководи станция, вижда приноса си почти никак не отразен в сумата — точно в момента, в който най-много бихте искали този човек да усети, че има значение. Модел, който възнаграждава трудовия стаж, имплицитно наказва таланта, който все още не е дълго във фирмата.
10 976 лв. разпределени между 12 служители, показани тук за трима от тях — по един модел наведнъж.
Равно разпределение
Претеглено по трудов стаж
Претеглено по позиция
Обвързано с резултати (gainsharing)
При равното разпределение миячката на съдове с шест месеца получава точно толкова, колкото и су-шефът с пет години. Според трудовия стаж су-шефът получава почти десет пъти повече. Двата средни модела са по-близо един до друг, но по различни причини: тежестта на позицията гледа влиянието на ролята, моделът за резултати — заплатата, която вече отразява това влияние.
3. Претеглено по Позиция
Този модел дава на всяка позиция тежест, отразяваща колко силно тази роля влияе върху споделяното число — ръководител на кухнята тежи повече от подпомагаща роля, просто защото тази роля повече определя онова, което остава накрая. В този ресторант позициите тежат 1,5 за ръководство, 1,2 за квалифицирана работа в кухнята, 1,1 за ръководство на залата, 1,0 за обслужване на залата и 0,7 за подпомагащи позиции; общо това дава тежест 12,3.
Приложено към 10 976 лв., това дава 1071 лв. на су-шефа (тежест 1,2), 982 лв. на ръководителката на залата (тежест 1,1) и 625 лв. на миячката на съдове (тежест 0,7) — значително по-умерено разпределение от модела по трудов стаж, защото гледа позицията, а не нейната продължителност.
Предимството е, че прави справедливост и на нов служител на позиция с голямо влияние, и не се измества автоматично всяка година както прави моделът по трудов стаж. За бизнес с ясна йерархия на позициите това често е моделът, който най-добре съответства на начина, по който бизнесът вече е организиран.
Обратната страна е политическа, не математическа. Кой решава, че ръководството тежи 1,5, а обслужването на залата — 1,0? Веднага щом самият собственик попадне в най-тежко претеглената категория — което в малък екип се случва бързо — таблицата се чете като "ръководството плаща най-много на себе си", освен ако тежестите не са били предварително прозрачно определени и, в идеалния случай, обсъдени с екипа.
4. Обвързано с Резултати (Gainsharing)
Този модел обвързва изплащането не с нетната печалба, а с оперативен показател, който екипът наистина може да повлияе — обикновено съотношението на разходите за персонал (разходи за персонал като дял от оборота) или брой обслужени гости на отработен час. Ако това число се подобри спрямо предварително договорена цел, се създава фонд за спестявания; този фонд след това обикновено се разпределя като процент от собствената основна заплата на всеки — класическият подход от оригиналните планове на Скенлън, при който делът на всеки от спестяванията вече следва пропорциите, които заплатата вече отразява.
За същите трима души това дава 1076 лв. на су-шефа, 991 лв. на ръководителката на залата и 806 лв. на миячката на съдове — разпределение, наподобяващо по форма модела по позиция, но непрекъснато вместо разделено на фиксирани категории, и финансирано не от нетната печалба, а от спестяване, което самата зала и кухня са реализирали.
Тази последна точка е голямото предимство и отговорът на проблема от предишния раздел: тъй като фондът е отделен от наема, амортизацията и лошия късмет, слабо тримесечие в печалбата не може просто да го заличи — екипът се преценява по онова, върху което наистина влияе, а не по целия отчет за приходите и разходите.
Обратната страна е сложността. Моделът се нуждае от число, което екипът наистина може да види и повлияе — месечен отчет за приходите и разходите, който никой в залата никога не поглежда, не е за тях "контролируем" — и изисква структурно повече подготвителна работа от първите три: седмично проследяване на съотношение на разходите за персонал или гости на час, договаряне на справедлив базов показател, и обясняване на всичко това на екип, свикнал с прост фиш за заплата. Повечето независими заведения подценяват тази подготовка, преди да се захванат с нея.
Наистина ли Си Струва Тази Инвестиция?
Преди да изберете процент, има по-честен въпрос: колко вече струва загубата на персонал? Всяка замяна струва набиране, обучение и период на адаптиране, през който новият служител произвежда по-малко от този, който току-що е напуснал — и тези разходи често преминават през счетоводството незабелязано, докато план за споделяне на печалбата веднага се вижда като разход.
За бизнес с този размер изследвания на хотелиерството и ресторантьорството от Университета Корнел сочат средна цена на замяна от около 4212 лв. на служител, включително набиране, обучение и загуба на производителност по време на адаптирането — същото число, което вече използва статията на този сайт за текучество на персонал. Загубата на двама души за една година е следователно 8424 лв. — пари, вече похарчени, само не на ред, наречен "разходи за персонал".
Поставете това до 10 976 лв., които същият ресторант би платил в 8% фонд за споделяне на печалбата: двете цифри излизат почти равни. Въпросът тогава вече не е дали можете да си го позволите — вече плащате приблизително тази сума, само в набиране вместо в задържане.
В този ресторант: двама напуснали тази година срещу 8% фонд за споделяне на печалбата.
Двете цифри са близо една до друга — не защото споделянето на печалбата случайно е евтино, а защото замяната на персонал в ресторантьорството е структурно скъпа. Разликата е, че една от сумите изчезва в момента, в който някой напусне, а другата е предназначена именно да предотврати това.
Изчислете за Собствения си Ресторант
Въведете собствените си цифри: колко служители засяга, колко сте загубили през последната година, колко средно струва замяна, вашата годишна печалба и разглеждания процент. Всичко се преизчислява, докато пишете.
Разходите за замяна са зададени по подразбиране на 4212 лв. — числото от предишния раздел — но ги коригирайте свободно спрямо това, което замяна наистина струва във вашия ресторант и за вашите позиции.
Споделяне на Печалбата срещу Текучество на Персонал
Какво ви е струвало текучеството миналата година, срещу какво би струвал фонд за споделяне на печалбата.
—
Това е аритметика върху цифрите, които вие сами въвеждате, а не обещание за резултат: споделянето на печалбата не гарантира по-ниско текучество, то е един инструмент сред няколко. Всичко се изчислява във вашия браузър; нищо не се изпраща или съхранява.
Две уговорки при четенето на това число. Споделянето на печалбата не е гаранция, че текучеството ще спадне — то е един инструмент сред няколко, а четирите модела по-горе се различават точно в това колко добре съответстват на онова, което наистина кара хората да искат да останат.
И сумата по-горе брои само директните разходи за замяна. Загубеното познаване на постоянните гости, екип, който временно работи с недостатъчен персонал, и времето, което самият собственик отделя за повторно набиране, не са включени — на практика реалната разлика затова обикновено е по-висока от онова, което показва този калкулатор.
Как да Стартирате, без да Обещавате Твърде Много
Самият план е аритметика; разговорът около него обикновено е там, където нещо се обърква. Четири стъпки, в този ред:
- Обяснете механизма преди първото изплащане, не след него. Всеки служител трябва предварително да знае кой модел използвате, кое число се брои и как се изчислява неговият дял — изненадваща сума във фиша за заплата не изгражда доверие, дори като приятна изненада.
- Напишете го. Процентът, моделът, моментът на изплащане и — преди всичко — какво се случва в тримесечие със загуба трябва да бъдат в документ, който всеки може да прочете отново, а не в устно обещание, което след половин година се помни различно.
- Решете сценария на загуба предварително, а не впоследствие. Най-честните планове казват изрично: в тримесечие или година без печалба — или без постигната цел при модел за резултати — не се изплаща нищо, и това е написано предварително, а не открито като изненада, когато се случи.
- Преразглеждайте модела всяка година. Екип, който расте от 4 на 12 души, или който преминава от предимно опитен към предимно нов, може да се нуждае от различен модел от този, с който сте започнали — споделянето на печалбата не е настройка, която правите веднъж и забравяте.
Данъци и Право: Всяка Държава Регулира Това Различно
Данъчното третиране на споделянето на печалбата се различава значително в рамките на ЕС, и това не е подробност — в някои държави то определя разликата между привлекателен и скъп план. Франция например от десетилетия има законова рамка, participation, която задължава по-големите компании да изплащат на персонала дял от печалбата, изчислен по формула, с данъчни предимства, когато тази сума отиде в блокирана спестовна сметка. Повечето други държави от ЕС нямат сравнима законова рамка и оставят споделянето на печалбата изцяло на преценката на работодателя.
Това означава, че процент или начин на изплащане, който е данъчно изгоден в една държава, в друга е просто облагаема заплата, с всички съответни осигурителни вноски. Тази статия следователно не представя нито едно конкретно данъчно правило на държава като установен факт.
Винаги обсъждайте план за споделяне на печалбата със своя счетоводител или служба за заплати, преди да го въведете — те познават актуалните правила за вашата държава, правна форма и колективен трудов договор, и често могат да помогнат да се структурира планът така, че да носи най-голяма полза както на бизнеса, така и на екипа.
Четири Модела, Едно Решение, Което Наистина Има Значение
Няма един "най-добър" модел за всеки бизнес. Равното разпределение работи най-добре за малък, доста изравнен екип; трудовият стаж — за бизнес, който основно иска да задържи своите най-опитни хора; тежестта на позицията — за бизнес с ясна йерархия; а моделът за резултати — за онези, които искат да възнаградят залата и кухнята за нещо, което наистина могат да повлияят, без риска от тримесечие със загуба.
Онова, което важи за всеки бизнес обаче, е редът: изчислете първо колко вече ви струва текучеството, изберете след това модел, подходящ за вашия екип, и запишете механизма — включително сценария на загуба — преди първото изплащане. Тази последна стъпка е мястото, където се провалят повечето планове, и е единствената, която не струва нищо.
Обсъдете данъчната страна със своя счетоводител, проверете собствените си цифри с калкулатора по-горе, и после четете нататък за онова, което текучеството на персонал наистина ви струва — двете статии вървят заедно, защото споделянето на печалбата в крайна сметка е отговор точно на този проблем.